法士特如何構建“競爭戰略”：差異化和專一化戰略

專一化戰略

 

理論三：“專一化戰略”，是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一領域中心思想的嶄新焦點。

 

專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

 

背景：國內不少整車企業雖然也生產變速器，但這一業務只是輔助業務，不是該企業的專項業務。然而，法士特在多年的發展中，始終保持高度聚焦，只涉足傳動領域，并專注于中重型變速器市場，在進入任何一個新市場時都小心翼翼。

 

解決方案：專一化戰略常常意味著，限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

 

“專注”或者說“專一”，在法士特眼里已經成為一個最重要的規則。法士特在多年的發展中，始終保持高度聚焦。首先，法士特只做傳動系，其他領域一概不涉足；其次，在傳動領域，法士特始終堅持在保證重型變速器的優勢下，才生產其他變速器，如中型和客車變速器；第三，在保證傳統手動變速器的絕對優勢下，法士特才充分地準備自動變速器?？偠灾?，法士特的所有拓展都集中在變速器領域，并且走的非常扎實。

 

法士特進入任何一個新領域，總是先做好“定位”，即選出某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。比如，法士特對于客車變速器市場，進入得非常謹慎，但進入后，一直發展得很好；再比如，對于自動變速器，曾經在2008年，就有一汽和中國重汽研發的產品面世，而法士特當時并沒有急于推出自己的自動變速器。到了現在，一汽和中國重汽的自動變速器在市場上已經很少見。而法士特和卡特彼勒合資的西安雙特傳動有限公司今年開始量產自動變速器。可以說，法士特做到了“謀定而后動”。

  

“專一化”對于一家企業來說至關重要。因為企業經營的目標是利潤最大化，而不是產值最大化，更不是產品最多化。有些企業經營的品種眾多，最后的利潤卻沒有專一經營的企業高。比如家電行業里的海爾和格力。海爾黑白家電都造，但是張瑞敏說海爾的利潤如刀鋒一樣薄，而格力只經營空調，卻可以獲得超過海爾的利潤。同樣，日韓企業大多是多元化經營，但是現在很多多元化經營的企業卻陷入虧損的境地，而美國企業很多只集中在某個領域，但卻能獲得高額的利潤。

 

再來看法士特，其高度聚焦變速器，只造單一產品，并且只限制在商用車領域，就可以超過很多其配套的整車企業；至于利潤，更是遠超很多整車企業。

 

戰略精髓：

 

專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額，那么，要如何在固定的市場領域中去尋找新的市場呢？

 

法士特的“專一化戰略”并不是“一籃子雞蛋”的戰略，而是不斷去投資自己的“下一籃雞蛋”。2014年，在電商對物流速度的迫切需要下，從事高速物流的重卡將會獲得更多的需求。這類重卡的需求者會降低對價格的敏感度，但會提高對于動力性和舒適性的要求。在這種環境下，自動變速器將會獲得更高的市場青睞。雙特公司生產的自動變速器絕對不是輕率推出的產品，無論是產品還是工廠的準備都是精心而周密的。在適當的時候推出適當的產品，這件并不容易做的事情，需要的支持恰恰是專注。只有一直專注于重型變速器市場，法士特才能分析出下一個新市場的所在。

 

波特認為，競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須做出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低于水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。因此，對于很多企業而言，必須要高度重視“專一化”的問題。國內很多企業，做的最差的往往就是專一化，什么都想干，什么都去干。如果涉足領域過多的話，那么就只能勞累而無成果了。