董海洋:一個職業經理人的第二次離開

    董海洋在北汽福田交上的到底是一份什么樣的答卷？他人生的下一個職業站點是哪里？他為中國汽車界樹立了一個怎樣的職業經理人形象？

    抽言：金融危機固然重創福田海外業務，但是自身的不足亦是難逃其咎。“薄弱的業務和單薄的個人業務能力使得海外業務在大潮退去的時候盡顯尷尬，畢露無遺。”

　　抽言：2008年8月31日，董海洋給員工寫的第二封信中就這樣說：“請你們要對自己的名字負責，使自己的名字成為令人尊重的品牌是人生唯一的使命。”

　　抽言：董海洋：“我特別想對我兒子說，你爸爸在汽車業干了多長時間，在最后的黃金年華時候，嘗試了什么，把品牌帶到了多高，哪怕失敗了，那也是一種財富。” 
 

　　董海洋在福田海外事業部的年度方針管理

　　2009年的年度方針：回歸基礎、務實創新、卓越團隊

　　基礎能力建設：政策制度、人才培育、銷售管理、售后服務管理、財務管理、日常溝通體制；

　　創新業務模式：NSC、MPC、新市場/新產品進入項目管理、大客戶業務、國際化人才聘用；

　　培育國際化團隊文化建設：方針管理、協作文化、國際商務、談判、語言學習、PDCA、Kaizan實踐、實踐管理、簡單管理；

　　強化海外人才管理：目標管理、合理授權、部下提案、形成上司與部下積極交換意見及有意識地培養部下的風氣。

　　2010年的年度方針：提升銷售作業能力和組織能力，建立以市場為導向的國際化團隊；

　　銷售作業能力：市場總監/MPC首代/市場部經理現場工作、MPC+配件庫+培訓中心建設、分銷渠道、大客戶業務、金融服務；

　　組織能力：流程再造與優化、非產權KD業務模式、售后服務和配件供應體制；

　　國際化營銷團隊：目標管理、紀律嚴明、效率、素質、問題意識和解決能力、PDCA；

　　海外人才培養：年輕干部培養計劃、業務技能提升、OJB、現地化學習、校園人才培養制度。

　　給管理者的建議

　　2009年8月12日，在福田海外事業部搬入新辦公樓前夕，董海洋寫信給各級管理者，提出了如下建議和提示：

　　要充分重視人才管理，要懂得激勵和促使。激勵并不一定是金錢，有時員工需要一種認同和贊許，需要你真誠的理解而不是粗暴的斥責，尤其對于受過高等教育的員工。

　　要提高自己的職業技能。各級管理者切不可成為“傳聲筒”，把上級交代的工作向下面一說就萬事大吉。整個公司實際由入職不到5年的年輕人在工作，余者為高高在上者、管理者、監督者、調度者，或者不負責任的評論者。一定要做到首先能夠教會下屬做；下屬不會時指導下屬做；下屬仍做不好時能夠親自做；尤其是業務企劃方案，必須要自己整理出結構、要點和思路。

　　身教重于言傳。為上者播其惡，其亦遠亦甚。必須要身體力行，為人師表，以指導、教化下屬，促進下屬成長為己任。“楚王好細腰，宮女多餓死”，管理者的自我管理能力對于下屬的影響非常巨大，希望各位管理者謹言慎行，為下屬之楷模。

　　培養溝通技能。國際化需要我們擁有登大雅之堂的威儀和信心，需要能夠通暢溝通能力和圓融的人際關系。進入新辦公樓后，各級管理者應有計劃地開展早會制度，通過早會鍛煉大家的會議組織能力、當眾講話能力。

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　　管理好自己的儀容。公司是工作的地方，不是休閑度假之所。你的衣物可以破舊，可以低廉，但必須要干凈整潔。有些人蓬頭垢面，邋遢埋汰，卻反以為榮，認為不修邊幅，不拘小節。一個人如果過了30歲，還不能管理好自己的儀表，那是一個不能重用的人。這好似美國總統林肯的名言。

　　“目前我們的業務水平還停留在‘小學生’的水平。”2008年11月9日，就任北汽福田副總經理兼海外事業部總經理職務剛過兩個月的董海洋，在分析了自己走訪俄羅斯進口商得到的5個方面的嚴重不足后，給員工們發出的電子郵件中如此寫道。

　　不過，這位以美國艾柯卡為榜樣的中國人，從不喪失對未來的斗志，也不忘記鼓舞團隊的士氣。他隨即寫道：“當然，這也是中國汽車出口企業的水平。所以只要我們全體的員工奮發作為，有一股狠勁和敢于爭先的精神，達到中國第一的水平并不遙遠。”

　　現在，他已經非常接近這個目標。大約一年半后，也就是2010年6月25日，當董海洋和他的老板北汽福田總經理王金玉一起出現在福田歐洲汽車事業部暨俄羅斯福田汽車公司成立儀式上時，受金融危機重創的俄羅斯市場對于福田汽車來說已經今非昔比。

　　俄羅斯福田的成立等于是福田汽車布下了全球化戰略棋局中歐洲部分的重要一子。接下來，福田將以俄羅斯作為其歐洲區域制造和運營中心，進而拉開福田全球化的序幕。2012年，福田將在俄羅斯建成投產一座年產10萬輛的汽車生產基地。

　　成立儀式上，董海洋熱情洋溢地表示：“我們在俄羅斯市場可能不是表現最出色的，但無論是在認證車型、建立商用車KD合作伙伴，還是目前正在籌備的直接投資，福田是為未來打基礎做得最好的，所以我們有信心，福田是會笑到最后的。”

　　此時，鮮有人知道，他已經在半個多月前向王金玉遞交了辭呈，而王也罕見地沒有發怒，反而是盡力挽留。盡管如此，完成俄羅斯之行后，在一個炎炎夏日，他還是正式離開了這家中國重要的商用車公司。

　　董海洋的離職成為媒體關注的焦點，一如兩年前的盛夏季節發生的情況。當時，他從一汽豐田汽車銷售公司副總經理的職位上突然離職，離開了從畢業便未邁出過的一汽集團大門，加盟到北汽福田的海外事業中去。

　　在中國汽車業界馳騁近20年的董海洋不僅擁有國內汽車行業中并不多見的經濟學博士學位，且營銷經驗豐富，短短5年便幫助他一手組建的一汽豐田汽車銷售公司實現了從年銷量8000輛到年銷量40萬輛的跨越式發展。

　　但董海洋似乎習慣了急流勇退。在合資企業巔峰之時，卻選擇到自主品牌車企從零開始開拓海外市場，當時，福田海外業務受金融危機之重創而跌至低谷。現在，素來被媒體稱為“中國艾柯卡”的他卻再次選擇了離開。

　　這是為什么？董海洋在北汽福田交上的到底是一份什么樣的答卷？他人生的下一個職業站點是哪里？他為中國汽車界樹立了一個怎樣的職業經理人形象？

　　董海洋的第一次離開（離開一汽）使他成為了一名職業經理人，但是如果僅僅從職業經理人的角度來觀察他的第二次離開，那我們得到的也并非是一個真實的圖像。《汽車商業評論》希望能夠為你還原一個真實的中國汽車人形象。

　　開拓者

　　1991年7月15日，懷揣著中國艾克卡夢想的哈爾濱工業大學汽車設計制造專業的畢業生董海洋進入中國一汽集團，此后，直到2008年6月他離開一汽豐田汽車銷售公司，其間他長達17年的卓越奮斗史已經人所共知。 

　　17年來，董海洋參與了一汽集團所有重大的事務并多有開拓性貢獻。他從基礎干起創立了后來被視為立功項目的一汽-大眾分銷信息系統；他組建了一汽集團營銷管理部并進行了極有意義的集團營銷戰略研究；他作為中方談判組組長成功完成了一汽與豐田的合資談判并帶領一汽豐田迅速從無到有，從弱到強。

　　但是，2008年8月董海洋加入到北汽福田海外事業后的故事卻從未被外界知曉，他度過了將近2年默默無聞基本遠離媒體視野的職業生涯。在被正式宣布離職后，《汽車商業評論》記者才有機會專訪董海洋以及其多位同事，我們發現，那又是一位令人稱道的開拓者的創業史。

　　董海洋離職后，有部下為其趕制了一本名為《歷程》的精美手冊讓他珍藏。手冊開篇有這樣一段文字：“福田汽車海外業務在公元2008年遭受自20世紀30年代以來全球性最大規模的金融危機之重創而跌至谷底，董海洋先生為民族汽車之崛起而臨危受命，⋯⋯任職兩年間，適時提出組織重建、流程再造、管理創新及回歸基礎和兩力一化的經營方針，帶領海外團隊重拾信心，業績逐月攀升。”

　　顯然，金融危機固然重創福田海外業務，但是自身的不足亦是難逃其咎。“薄弱的業務和單薄的個人業務能力使得海外業務在大潮退去的時候盡顯尷尬，畢露無遺。”董海洋對《汽車商業評論》說。

　　如果回到2008年11月9日董海洋給員工所寫的那封信，他通過一段時間調研所發現的福田拓展俄羅斯市場的5個嚴重不足，就已經說明了當時整個福田海外事業的現狀——還遠沒有站立在一個堅硬的巖石基礎之上。

　　他迅速提出了迫切需要解決的5個最主要的任務：提供能夠銷售并符合當地特殊需要的商品；通過縮短交貨期快速應對需求，并降低資金占用和財務成本；必須把服務和備件供應工作提高到整車銷售的同等地位；尊重渠道伙伴，“我們是平等的，要學會傾聽他們的意見，幫助他們解決問題”；銷售團隊成員必須馬上開始學習當地語言，使用客戶能夠聽懂的語言去溝通。

　　隨即，董海洋對海外事業部進行了部分人事調整，以使業務模式體現重心向現場轉移，并強化了服務和備件業務的整體性，同時提拔了一批年輕、事業性強、具有學習能力的干部。

　　為此，他在給全體員工的信中說：“我希望通過這次調整能夠使大家深刻認識到，全球化業務的發展不會耐心地等待我們慢慢地成長，要么你跟上步伐，要么你就要掉隊，這是大浪淘沙的含義。”

　　2008年11月底，福田召開了進口商年會，38個國家100多名代表前來參會，確定了福田海外事業的董氏思路。

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　　其一，通過銷售和服務本地化來實現福田汽車的全球化。具體做法是設立獨立的銷售公司（NSC）和地區運營中心（MPC），派遣管理人員或者顧問到進口商的組織中工作等方式，來解決對當地市場的了解，對終端銷售的促進，對福田人才的培養，逐步過渡到本地化采購、生產和銷售。

　　其二，建立起服務和備件供應的差異化優勢。董海洋當時告誡員工，這里的重點是備件供應，“這需要引進優秀的職業化的人才，來改善目前令人遺憾的現狀。”

　　其三，人才。董海洋提出，福田全球化，海外必須首先全球化；海外全球化需要一大批全球化的人才，一批具備國際業務能力、高素質的職業化人才。“我們的目標是5年內，培養一支30人到50人的國際化團隊。”

　　方向已定，接下來就是具體的實施。董海洋知道他所率領的這支隊伍的基礎薄弱，遂確定了“年度方針”的管理思路。

　　《汽車商業評論》了解到，福田海外事業部2009年的年度方針是：回歸基礎，加強基礎能力建設；創新業務模式；培育國際化團隊文化建設；強化海外人才管理。而2010年的年度方針則是進一步細化并增加新的內容，推進“兩力一化”：提升銷售作業能力和組織能力，建立以市場為導向的國際化團隊。（詳見附表）

　　公允而言，董海洋上任之初，福田海外事業部的工作模式只能算是簡單貿易，那么在他離任之際已經是像模像樣的營銷。

　　先前，沒有系統管理，現在有方針管理；先前，沒有一個NSC（獨立的銷售公司）和MPC（地區運營中心），現在已建NSC1個，MPC10個，而且在俄羅斯的NSC已經升格為福田歐洲汽車事業部暨俄羅斯福田汽車公司；先前，沒有一個海外配件庫，現在在全球已經有11個境外配件庫；先前，沒有統一的經銷商EI（環境識別系統），現在已經建設完成。

　　董海洋還利用自己所學的豐田營銷經驗，進行了諸多其他開拓性工作——產品路演、季度經銷商銷售競賽（每個季度的優勝者，福田會免費邀請他們到中國總部接受嘉獎）、全球理事會（由福田海外6家能力比較強的經銷商與2009年9月成立，一年兩次例會，請他們提意見、出主意）以及看起來稀松平常卻卓有成效的員工早會制度和英語培訓班。

　　苦心人，天不負。2008年9月，在董海洋正式到任之際，福田海外月銷量是909臺；2010年6月，在他離任之際，月銷量達到2010臺。輕卡、輕客和皮卡業務的行業地位逐年攀升，輕客業務繼續保持第一名，皮卡業務則上升5名，輕卡業務則從第六名上升至第三名。

　　在他正式離職之前，福田汽車公布了《2011年-2015年“5+3+1”的全球推進戰略》：“5”即在巴西、印度、俄羅斯、墨西哥和泰國分別建設五個海外工廠；“3”即通過生產高端汽車和發動機產品，突破日韓、西歐和北美三個全球最高端汽車市場；“1”即以新能源為契機，實現乘用車業務跨越式發展。根據規劃，到2015年，福田全球銷售要達到180萬輛，其中海外銷售50萬輛，比重達到28%。

　　“我覺得我該做的事情，60%我都做完了。”董海洋對《汽車商業評論》說，“現
在，我該走了。”

    仁者

　　2010年6月13日，董海洋給福田海外事業部的各位同事寫下了一份充滿感情的告別信。
 

　　他說：“從你們的身上，我懂得了什么是一個企業最為重要的資產，我懂得了擁有勤奮敬業的員工對于一個團隊的成功是何其關鍵；我懂得了要尊重每一個員工的價值，懂得了我們的民族，為什么能夠在過去的三十年里取得如此巨大的經濟成就。相信默默無聞的你們，才是這個民族崛起的脊梁。”

　　董海洋即將離開的消息令福田整個海外事業部陷入到一種從未有過的傷感之中。在2008年員工滿意度調查中，基本滿意的占總數的34%，董上任一年之后，這個數字上升到55%，而非常不滿意的人數已經從9%直降到1%。

　　許多同事寫郵件、發短信或者在董海洋的微博留言中表達了自己對于他的真實心情。

　　一位部長說：“有才，有心胸，有遠見。領導，用翟鴻的話說，就是領袖加導師。領袖，您帶著海外走出了那個冬天，越過了那個低谷；導師，從服務配件到市場，您傳道、授業、解惑。有您這樣胸懷和氣魄的人短期內我能再度遇到嗎？”

　　一位普通員工說：“我不知道自己是不是個理想主義者，但清楚自己崇拜英雄，我相信這個世界因為英雄而不同，也期冀自己能夠做到英雄所為之皮毛。”

　　一位中層說：“您發給員工們的每封信我都特別收集在了一起，因為每次收到您的郵件都會給我很大的鼓舞。當我在工作上缺少激情的時候讀讀您的信，總會給我以警醒。今天突然得知您離開福田海外的消息心里的確不是滋味，感覺心里空落落的。”

　　一位經理說：“您是我接觸過的最民主、和善、最有思想的領導，我很敬佩您。您離開福田，我們不能繼續共事，我非常傷感。”

　　一位MPC的商務代表說：“今天早上突然收到您的《告別信》讓我著實吃了一驚，也很舍不得。之所以冒昧的給您寫這封信是因為真的難以抵制內心的感受，很想表達一下對您的敬意和感謝。”

　　一位副總說：“2008年的相識有‘一見平生親’之感，365天的海外事業打拼，尤顯‘仁者不憂，智者不惑，勇者不懼’之道。當下企業多急功近利，忘記了古人所云‘仁人者正其道不謀其利，修其理不急其功’的道理。”

　　許多同事還告訴董海洋，他們會記住《告別信》所言的共勉之語——“保持樂觀，繼續前進”，干出一點樣子。

　　在當今時代，在北汽福田，竟然還有這樣的同事關系，令《汽車商業評論》特別感懷。“我也沒想到，我的員工們對我很好。”董海洋說，“我很感謝福田，領兵作戰這兩年對我幫助很多。我想，只要努力去做，員工真的會感動。”

　　事實上，這樣的同事情懷，董海洋一點也不陌生。

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　　2003年底，當他離開自己一手創建的一汽集團營銷管理部時，全體員工都痛哭流涕，董海洋回憶說：“臨別和大家說話都說不下去了。”

　　2008年，當他離開一汽豐田時，同事的一篇《董總離別感錄》依然值得今天抄錄于此。

　　“就這樣的走了，沒有更多的道白，就像又一次檢閱自己的團隊，卻是只身的離開，你看到了什么？員工們默默佇立在桌旁；你聽到了什么？背影相隨的是掌聲無斷！你看不到悄然流淌的淚水，你聽不到強忍住的哽咽。

　　說何情？五載風雨同舟；道何事？千日創業共濟。走了，目送堅定的腳步；別了，手感泰然的心聲。愿心啟始方見揚帆遠航，決意揮灑再顯英雄情懷。走好，仁德相伴；去也，建樹豐碑。榜樣的力量，實踐的心知。”

　　為什么會這樣？同事們給他的留言來信已經說明了一切。董海洋說：“我想，人的幸福還是來自內心的感受。個人的成就感，我覺得只要踏踏實實做事，保證自己一種品德的高尚，就不會有什么損失。”

　　而這實際上是董海洋在對福田海外事業部員工業務指導之外的另外一種更深的要求，也正是這種要求促成了大家對他更深一層的敬意。

　　2008年8月31日，董海洋給員工寫的第二封信中就這樣說：“請你們要對自己的名字負責，使自己的名字成為令人尊重的品牌是人生唯一的使命。”

　　待人友善是董海洋顯而易見的品質。在一汽-大眾時，當時計算機剛興起，他自學完后手把手教會了所有同事；當年組建一汽集團營銷管理部時，當時一汽的辦公環境就是一人一小屋，董海洋要求領導同意把隔斷打開，率先建立起敞開式的辦公環境。

　　董海洋強調尊重。在福田海外事業部的日子里，他除了要求員工除了學習知識和技能的同時，同意也要他們學會做人的道理。他尊重屬下，尊重員工，實心實意地幫助他們，而他自己也這么要求自己的各級管理者。

　　2009年8月12日，在福田海外事業部搬入新辦公樓前夕，他寫信給各級管理者，提出了如下建議和提示：

　　1、要充分重視人才管理，要懂得激勵和促使。激勵并不一定是金錢，有時員工需要一種認同和贊許，需要你真誠的理解而不是粗暴的斥責，尤其對于受過高等教育的員工。

　　2、要提高自己的職業技能。各級管理者切不可成為“傳聲筒”，把上級交代的工作向下面一說就萬事大吉。整個公司實際由入職不到5年的年輕人在工作，余者為高高在上者、管理者、監督者、調度者，或者不負責任的評論者。一定要做到首先能夠教會下屬做；下屬不會時指導下屬做；下屬仍做不好時能夠親自做；尤其是業務企劃方案，必須要自己整理出結構、要點和思路。

　　3、身教重于言傳。為上者播其惡，其亦遠亦甚。必須要身體力行，為人師表，以指導、教化下屬，促進下屬成長為己任。“楚王好細腰，宮女多餓死”，管理者的自我管理能力對于下屬的影響非常巨大，希望各位管理者謹言慎行，為下屬之楷模。

　　4、培養溝通技能。國際化需要我們擁有登大雅之堂的威儀和信心，需要能夠通暢溝通能力和圓融的人際關系。進入新辦公樓后，各級管理者應有計劃地開展早會制度，通過早會鍛煉大家的會議組織能力、當眾講話能力。

　　5、管理好自己的儀容。公司是工作的地方，不是休閑度假之所。你的衣物可以破舊，可以低廉，但必須要干凈整潔。有些人蓬頭垢面，邋遢埋汰，卻反以為榮，認為不修邊幅，不拘小節。一個人如果過了30歲，還不能管理好自己的儀表，那是一個不能重用的人。這好似美國總統林肯的名言。

　　“董總是這么說的，也是這么做的。”有福田海外事業部的員工告訴《汽車商業評論》，現在董總每月早會時那聲如洪鐘的“大家好”開場白，已經漸漸成為記憶，但那是永遠不能抹去的記憶。

    理想者

　　現在，關于董海洋下一站去哪里成為媒體關注的焦點。 
 

    或許等到本文付印的時候，他已經確定了下一個航程，但是這并非是理解他的關鍵。

　　兩年前，離開一汽前往福田時，董海洋對《汽車商業評論》說：“過去我是幫助外國人把車賣到中國的土地上，現在我想幫助中國人把車賣到外國的土地上。”

　　今日的離職是否意味著他改變初衷？答案顯然是否定的。董海洋不會失去自己定下的目標。

　　在一汽大眾工業工程部，董海洋與同事一起監控產品的數量、質量對其非常欣賞的德國老板送給他的《目標》和《持續改進》這兩本書，讓他至今覺得受益非淺。而“目標”和“持續改進”，對于董海洋是兩個非常有意義的關鍵詞。

　　離開一汽豐田前往北汽福田，董海洋主要是看到兩個興奮點，一個是干自主，一個是做海外，這對他的職業生涯都是挑戰。

　　這兩年的歷練使他成長了很多，讓他自己能夠很深入地理解汽車的研發制造、質量、售后服務，了解到應該怎樣帶隊伍，怎么樣定戰略。因為不得不把中國的汽車放在一個陌生的環境里面去孵化，這時候就不得不從汽車的全局來考慮問題。

　　他說：“原來的營銷只是站在整個汽車產業一個局部的功能進行考慮，并沒有把這種營銷的姿態變為整體來思考。那么到異國他鄉的時候，我們的使命就不僅僅是營銷，還包括海外投資，所以對中國汽車的水平和走向有著一種親身的實踐感受。”

　　董海洋認識到，我們過去把國際化想成了是一個到國外賣車那么簡單的事情。國際化是一個燒錢的業務。如果你不投入就想賣車賺錢，把賺錢看成一種國際化的一部分，這是一種誤區。我們需要不斷地投入——人的投入、資金投入、技術的投入，需要大量的儲備。

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　　中國人在國內輕而易舉的成功使我們過高估自己的力量。董海洋認為，國際化是個加以時日的東西，中國汽車真正走到世界的時機還沒有成熟，中國汽車真正實現國際化的跨越，至少還需要5到8年的時間。現在，國際化是一種希望一種未來。

　　今年42歲的他說：“反過來想，現在，我的年齡越來越大，我已經為福田海外事業做了很多很堅實的、長期性的基礎工作，我不可能把這五到八年全部消耗到這里，當然，現在離開，我會有一點遺憾。”

　　或許離開北汽福田更重要的一個原因是，對于希望能夠建功立業的董海洋來說，僅僅銷售商用車不能激發起他足夠的興趣。因為它的量還是有限。

　　“我認為中國汽車市場目前的環境和氛圍處在一個非常好的時期，中國轎車每年至少保證百分之十的增長是沒有問題的。所以我會選擇轎車這樣一個方向去走。”他這樣對《汽車商業評論》解釋。

　　那么，選擇轎車會是選擇什么樣性質的企業呢？

　　董海洋非常坦誠地表示，在外企或者合資企業里面，賣多少車也是別人的輝煌。從一個比較世俗的角度講，從待遇、名利、地位來講，肯定是到外企比較舒服、工資很高、看起來很光鮮，但是自己的事業成就呢？

　　確實，中國人在外企或者合資企業很難有什么事業成就感，除非是你做到獨立開發一個車型，或者你獨立成為一個中國區的總裁的時候。如果只是做副手又是在外國人主導的環境里面，怎么可能有自己的事業成就感呢？

　　國企如何呢？汽車資深評論員柯云在她的博客評論中談到董海洋的未來的去處時認為，他不可能去國企。

　　她的理由是：來自國企的董海洋應該深知，實際上，在每一個國企性質的車企，無論是哪個環節，都涉及到巨大的利益集團體，所以，當一名職業經理人在思考如何操刀提升業務前，首要考慮的應是如何平衡背后集團的利益。而這，恰恰會削弱甚至失去原本任職的動機。

　　董海洋則對《汽車商業評論》表示，國企也有不同的國企，不能一概而論，關鍵在于自己是否出于公心，關鍵在于自己是否能夠溝通，更關鍵的在于是否有一個支持自己的領導。

　　看看這兩年董海洋寫給福田海外事業部員工的信，就知道這位具有理想主義色彩的中國汽車人的風格了。

　　比如以下隨手拈來的兩句——“不要企圖把令人汗顏的業績作為譴責別人的理由，我需要每位副總經理、經理、副經理、部長、副部長盡職盡責地完成好自己的本職工作。”“鐵的紀律是一切團隊成功的關鍵，海外團隊需要一個方向、一個聲音，需要令行禁止，不容許各自為政，有令不行，有禁不止；不容許不負責任空論罔議，指手畫腳，更不能有山頭隔膜，做到臂指相使，唇齒相依，協同運作，心力并張。”

　　董海洋現在強烈感受到中國這種新興大國的力量非常不可忽視，汽車也是這樣，中國這種新興汽車力量真的不可忽視，未來會發生很多變化。他希望能夠在更大的舞臺上展現中國汽車新勢力，推動中國汽車新勢力。

　　他告訴《汽車商業評論》，令他欣慰的是，現在有各種汽車力量邀請他加盟，而他也很快會做出最終抉擇。“我特別就是想證明一下，檢驗一下，自己到底能做什么事情。我現在想的是去了以后自己能做什么？我想用自己的能力來成就一個品牌的高度，而不是站在別人肩膀上去享受一個品牌的榮耀，我討厭狐假虎威。”

　　幾乎整個小學時代他沒有能夠陪伴左右的兒子也是董海洋決定未來去向的一個重要因素。他最后告訴《汽車商業評論》：“我特別想對我兒子說，你爸爸在汽車業干了多長時間，在最后的黃金年華時候，嘗試了什么，把品牌帶到了多高，哪怕失敗了，那也是一種財富。”