龐大集團09年銷售歐曼重卡達11690輛
結構調整、內涵增長、共贏未來。這句話是福田歐曼—龐大集團2010年經濟工作會的主題，用來形容福田歐曼和龐大集團的關系也很貼切。
2009年，龐大集團共銷售歐曼重卡11690輛，創造了雙方合作的最高紀錄，在國內重卡單一品牌經銷商的銷售中也創下了最高紀錄。
如果您還不能理解這個紀錄，可以看一組數據：2009年，福田歐曼預計銷售重卡8.25萬輛，11690輛就占到了歐曼全部銷量的1/8。即使一些重卡企業最大的經銷商，一年銷量也不過2000~3000輛。換個角度來看，11690輛甚至相當于一些重卡企業的年銷售量了。
所以，福田汽車副總經理兼歐曼本部部長吳越俊評價說：“在國內重卡單一品牌經銷商中，龐大可以說是最大的。”
親如一家人
龐大緣何能取得這樣的佳績？
也許一句話能解開疑惑：“龐大集團和我們的溝通很多，龐大的趙總（注：趙文生）跟我們就像一家人一樣。”福田歐曼營銷公司工作人員告訴商用汽車新聞記者。趙文生是龐大集團歐曼品牌管理公司的經理。在經濟工作會上，記者也感受到了雙方如多年老友般關系的融洽。
這種融洽可以追溯到13年前。吳越俊告訴記者，當他剛去福田歐曼工作的時候，龐大就在銷售福田卡車，到現在有將近7年的時間了。而龐大與福田汽車的合作就更早，從1996年就開始了。“在合作的過程中，我們建立了非常好的合作關系，個人之間也建立了非常好的友誼。”
吳越俊解釋說，歐曼是在包括技術、管理等各方面給經銷商提供全面支持，這樣在歐曼發展的同時，也帶動經銷商得到提升。這種業務上的聯系，會使雙方建立長期的合作關系，而不會因為某一個人職務的變動或者調動發生根本性的改變。
龐大也是把歐曼作為主要的合作品牌，以歐曼業務為戰略核心，來推動集團業務的發展。記者了解到，龐大專門成立了歐曼品牌管理公司，來統籌、管理龐大旗下的歐曼業務網點。在戰略上，龐大以歐曼的業務戰略發展作為它的戰略。在共同目標的引領下，雙方利益實現了高度一致。
長時間的合作，使得雙方的溝通很順暢，并建立起固定的交流機制，經濟工作會正是其中一種形式。相關人員告訴記者：福田與龐大這樣的會議一年至少要開兩次，每季度還有例行工作會議，平時的溝通就更多了，“這已經持續了好幾年”。
合作關系質的改變
值得注意的是，在重卡行業，廠家“拉攏”經銷商使用最多的手段無非是商務政策傾斜，通過給予更高的返點、更大的優惠來調動經銷商的積極性。這樣有好處也有弊端，好處是見效快、作用明顯，弊端就是在遇到困境時，經銷商很容易改弦易轍。根源就在于，很多廠商關系過多注重短期利益，忽視了長遠利益；過于重視局部利益，忽視了全局利益。在合作陷入困境的時候，就很容易出現問題。
因此，面對記者“歐曼是不是在政策上給予了龐大很大支持”這個疑問時，吳越俊如是回答：“其實在政策上支持不是很大。因為長期的合作不是靠簡單利益關系就能維系的，更多是靠提供對內管理支持來幫助經銷商發展。在建立服務體系、管理體系、訂單體系和進行人員培訓上，歐曼給予了龐大很多幫助。另外，歐曼正在推行的客戶營銷管理體系也打算移植到龐大內部，還有品牌傳播體系，我們一起來建設。”
正因為如此，歐曼和龐大能夠做到成功時一起分享喜悅，困難時一起承擔，而這樣的關系就不是簡單的更多返點、更大優惠所能動搖的。
如同一首歌所唱：“軍功章上有我的一半，也有你的一半。”在接受記者采訪時，吳越俊透露，歐曼2009年的銷量有望達到8.3萬輛，銷售額為175.1億元，市場占有率有望升至15.3%。如果不是受限于產能，福田歐曼的成績會更好，全年銷量有望達到9.5萬輛以上。
樣本的意義
“通過共同努力，我認為歐曼跟龐大的合作是比較典型的，今后這種合作模式還會逐步推廣到其他經銷商，這樣將使得簡單的貿易關系變成一種以歐曼業務發展戰略為核心的全面合作。”吳越俊總結道。
吳越俊舉了一個例子：去奔馳考察的時候，他碰到一些奔馳重卡的經銷商，就問他們將來會不會轉向其他品牌，而不賣奔馳了？這位經銷商說不可能，因為從他爺爺那輩子起他們家就賣奔馳車，賣了80年，他怎么可能不賣奔馳。
從這簡單的幾句對話可以窺見，國外很多經銷商和整車廠的合作或有上百年的歷史，而這樣的例子不僅存在于奔馳，也存在于很多國外企業。
“國內有80年的廠商合作關系嗎？基本沒有。為什么沒有？原因就在于沒有建立起良好的廠商關系，就在于做事情只站在自己的角度來考慮，只考慮自己的利益最大化。這樣的合作關系，不可能做好。”
言談中，吳越俊希望通過兩家的努力，使得這種廠商合作關系在全國成為一個典范。“歐曼與龐大建立起百年合作關系，成為中國廠商合作的樣板和典范，這不是不可能的。作為企業來說，注意維護經銷商的利益，為經銷商著想，解決他們的困難；作為經銷商來說，把業務能力提升放在重要的位置，理念也要進行轉變。”
