昌河汽車陳平：重組是機遇是新生

    自11月10日，中國航空工業集團與中國兵器裝備集團在人民大會堂簽訂重組新長安汽車集團的協議后，大家都非常關心各板塊的命運和后繼發展問題。那么，昌河(包括昌河汽車、昌河鈴木，下同)在重組整合后，將會有哪些變化？這個昔日的“微車之王”將走向何方？帶著諸多疑團和問題，記者對昌河汽車、昌河鈴木銷售公司副總經理、品牌總監陳平進行了專訪。

　　中航工業集團與中國兵裝集團的攜手，標志著中國汽車發展從“量時代”進入“質時代”。

　　記者： 11月10日新長安集團在人民大會堂宣布成立后，社會各界對此議論不一，有持贊成態度的，也有持懷疑甚至反對態度的，請問陳總，您對新長安的成立，有何看法和評論？

　　陳平：據我所知，贊成的多數，反對的很少。

　　兵裝集團旗下的長安汽車集團和中航工業旗下的中航汽車重組成立新的長安汽車集團，被認為是上周最重要的財經新聞。很多媒體評價此次重組：是國防科技工業民品領域第一次大規模、跨部門、深層次的合作，是兩個具有濃重軍工色彩的央企之間在汽車領域進行的迄今為止規模最大的戰略重組，是貫徹《汽車產業調整和振興規劃》的重要成果，等等。這些評論都對。如果讓我來評價，我也用一句話：中航工業集團與中國兵裝集團的攜手，標志著中國汽車發展從“量時代”進入“質時代”。

　　我們可以先來看一組數據。中國汽車工業從零到1萬輛用了5年，從1萬輛到10萬輛，用了13年，從10萬輛到100萬輛，用了21年，從100萬輛(1992年)到突破200萬輛(2000年)，用了8年。進入本世紀以后，中國汽車每年幾乎都是以100萬級往上跳，從300萬輛到1000萬輛，僅用了不到7年的時間。從這些數字變化，可以看出中國汽車發展在數量上的膨脹速度，勾勒出了中國汽車工業越來越快的發展軌跡。

　　但是，今后是不是還能繼續以這樣的速度前進？這樣的發展速度還能持續多久？在數字增長的背后，我們還應該看到什么？

　　上個月，業界在慶祝我國汽車的產銷量已經突破1000萬關口的同時，不少有識之士在反思：我們是千萬級的汽車消費大國，但是我們的設計、制造、創新能力上能不能說是汽車大國，或者說是汽車強國？綜觀中國的汽車行業現狀，至今仍沒有一家汽車企業的核心競爭力能與國際上的汽車巨頭相抗衡，沒有一家汽車企業在國際汽車界擁有獨立的品牌地位！這與我們的汽車大國地位很不匹配。

　　如何診治當前中國汽車業的“虛胖癥”？這已經不僅是我們汽車界的問題，甚至是整個國民經濟發展方向的問題。我們的自主創新能力如何在經濟快速發展的大背景下得到迅速提高？重組中國長安，有利于推動中國汽車快速改變魚龍混雜、力量分散、整體實力偏弱的狀況。強強聯合，快速整合國內優勢汽車企業，有利于推動中國汽車工業從增長數量向增長質量轉變。因此，新長安汽車集團的成立意義怎么評價都不過分。我們有理由相信，此次中航工業集團與中國兵裝集團的攜手，不但是開啟了汽車重組的新模式，更重要的是中國汽車發展從“量時代;進入“質時代”的標志。

    記者：能不能具體描述一下什么是“質時代”？

　　陳平：這是我自創的概念。不一定準確。所謂“質時代”，就是從追求汽車增長的數量轉變到追求汽車發展的質量。這個“質時代”應該包括提升技術、提高服務、培育品牌、打造核心競爭力等等多個方面，而不是單一地以低水平的重復建設、規模擴張為特點。

　　我希望通過下一輪的發展，我們國家的汽車工業整體制造水平能夠顯著提高、自主創新能力能夠大幅增強，我們能夠形成幾家具有國際水平的汽車集團、我們具有自主知識產權、自主設計制造的汽車可以毫不遜色地奔跑在世界各地。

　　當然，我們說“質時代”不是說不要數量，而是強調“要什么樣的數量”的問題。面對汽車高速發展的現實，我們更應該考慮如何抓住機會、提高汽車業的整體水平，實現汽車的可持續發展。

　　重組后，大可不必擔心昌河汽車品牌、昌河鈴木品牌的存續與發展問題。

　　記者：新的長安集團成立后，外界都風傳：昌河汽車實際上已被長安集團兼并，昌河汽車品牌、昌河鈴木品牌將不會存在。請問陳總，您對此有何看法？

　　陳平：重組不是現在才有。重組不是破產、倒閉、關門。重組是重生，是更高基礎上的發展。昌河汽車、昌河鈴木的品牌存續不是問題。

　　此次重組，實際上是兵裝集團與中航工業聯手重組新長安汽車集團。簡單比喻就是婆婆與婆婆牽手、不是敵我競爭你死我活。在重組計劃中，新的中國長安旗下，包括了原中航汽車旗下的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、東安三菱，包括了原兵裝集團旗下的重慶長安、長安福特、長安福特馬自達、長安鈴木等。這些板塊都有相對獨立的品牌體系、資源體系、銷售體系、制造體系等等。

　　就品牌而言，雖然不同的板塊在定位上有一定的重疊、交叉，但是個性和差別更大。即使像長安鈴木與昌河鈴木這樣品牌文化高度相近的板塊，在其下一級的產品品牌層面定位也有相當的差異。如果再延伸到資源、渠道等領域，差異就更加大了。我們都擁有一批優質的經銷商、服務商網絡，擁有一批忠實的用戶群體，這是我們的寶貴資源。所以，不能孤立地談品牌問題。

　　品牌不只是一個名稱問題，既包括品牌精神、文化，也包括支撐品牌的物質體系，比如我們的產品、我們的渠道體系等。品牌要積累、疊加才能升值。重組后我們在品牌上會有消化、吸收、引進提高，這是自然而然的。我們的物質體系方面，應該是鞏固、加強、發展。所以，品牌新生應該是揚棄，不會是放棄。

　　另外，是統一用一個品牌好還是培養多個定位有差異的品牌好？是用一個渠道銷售所有的差異化定位的產品好，還是用多個渠道來銷售不同的產品好？在營銷實踐和理論上都是非常清楚的問題。何況還有商家利益問題、商業誠信問題、品牌維護問題等等。

　　所以，不能簡單地理解品牌整合問題。品牌整合也是做加法，不是做減法。