重組四年 昌河哈飛背道而馳

 

鬧的沸沸揚揚的昌河“獨立”事件傳聞不斷，一則從長安高層口中說出的“鈴木早就想跟昌河斷絕合資關系”的話語讓雙方的博弈再次升級，雖然昌河立即澄清與鈴木合作關系依然正常，但這起風波也讓處在“單飛”關鍵時刻的昌河面臨很大考驗。

 

記者根據各方消息，昌河獨立只等國家部位審批。但與昌河同一時間入駐長安的哈飛卻截然相反。記者從哈飛內部獲悉，除了哈飛旗下的賽馬和松花江兩款車型仍在生產，哈飛其它車型現在基本全部停產，而哈飛現階段的產能幾乎都用于為長安代工。記者同時從中國長安內部人士以及哈飛高層兩個方面獲悉，哈飛已經與長安進行洽談，下一步或將考慮讓哈飛為長安福特代工。

 

昌河哈飛這兩個曾經在微車領域輝煌一時的企業，重組四年后顯然選擇了不同的道路。昌河獨立，哈飛代工，一個態度強硬，勢必要謀求自治；一個態度妥協，任由母公司安排。

 

昌河盈利 哈飛巨虧

 

除了地方政府的支持，讓昌河汽車有勇氣獨立發展的最大籌碼就是與鈴木的合作關系。目前昌河鈴木（有景德鎮、九江兩個基地）主要生產合資的鈴木牌汽車，合肥昌河主要生產昌河自主品牌的福運、福瑞達微面和福瑞達單雙排車。與昌河不同，哈飛沒有合資伙伴，只有自主品牌。 在2009年被長安集團收購前，哈飛汽車已虧損4.7億元，而從2009年昌河汽車虧損7.38億元的數字中可見，彼時的昌河慘過哈飛。 為了盤活兩方資產，長安不遺余力的對其進行“輸血”，據了解，到2012年底，長安已累計向哈飛和昌河提供了20億元的直接貸款和44億元貸款擔保。

 

在母公司的資金輸入的基礎上，昌河積極進行降低成本與推陳出新。根據昌河汽車銷售公司副總經理陳平的表述，由于和母公司長安汽車一起聯合采購，僅此一項就可以降低1.8億元的成本。此外，昌河也加大了新品的開發和投放力度，從2010年的4月份開始，昌河汽車先后推出了北斗星e ，利亞納a ，另外還推出了浪迪陽光版、福瑞達加長版。2011年，昌河福運、派喜又先后上市。

 

根據中汽協的數據，2010年到2012年，昌河汽車總銷量從17.55萬輛下滑到13.01萬輛，但這其中，昌河鈴木的銷量卻呈現不斷上升態勢，從2010年的7.67萬輛逐步上升為2012年的8.41萬輛，可以說，昌河鈴木成了昌河汽車的銷量主力。

 

汽車行業營銷專家張志勇指出，昌河鈴木是支持昌河汽車存續發展的支柱，沒有昌河鈴木，昌河汽車的經營，特別是自主品牌的發展就會受到很大的掣肘。 由于各方面的努力，重組一年以后，昌河減虧到1.8億，到2011年，昌河更是實現了118萬元的盈利。

 

但經過三年，哈飛卻依然深陷虧損泥潭。早在2009年底，面臨業績慘淡，銷量下滑嚴重的哈飛，長安汽車將長安之星S460車型轉移至哈飛生產，同時將寬體大微客引入昌河。然而，“以微救微”的策略并未能奏效，在幾乎所有汽車企業產銷量突飛猛進的2010年，哈飛的微車銷售卻依然同比下滑了15.9%。

 

公告顯示，截至2012年底，哈飛資產總額30.2億元，凈資產-46.1億元。2012年度，哈飛實現銷售收入26.8億元，虧損約7.6億元。 而在銷量上，哈飛連年下滑，根據汽車工業協會的數據，哈飛銷量已經從2009年的24.5萬臺下滑到2012年只有不到7萬臺，而2013年上半年，銷量僅有1.68萬臺。 今年四月，長安汽車發布關聯交易公告，稱公司已于2013年3月29日召開第六屆董事會第九次會議，會議審議通過了《關于哈飛汽車續簽技術許可、生產協作框架協議的議案》，該議案明確提出由長安汽車提供部分車型給哈飛汽車生產。

 

這是繼2010年長安汽車與哈飛汽車簽署的《關于技術許可、技術服務及生產協作的框架協議》的延續。長安汽車稱，該交易目的是為了充分利用長安旗下整車制造和供應體系優勢，有利于與哈飛汽車已形成的代工業務持續正常進行。

 

哈飛內部人士向記者透露，現在哈飛旗下只有賽馬和松花江兩個車型仍在生產，其余的產品均已停產。

 

“哈飛目前正在與長安談合作，具體內容9月明晰。”哈飛副總經理白曉亮向騰訊汽車透露。

 

來自長安的消息也指向哈飛代工這個方向。長安內部人士對記者透露，目前的長安與哈飛在談的合作方案有好幾個，但未來會考慮讓哈飛為長安福特代工。

 

可見，哈飛的代工廠標簽是牢牢的貼上了。

 

社科院院研究員趙英認為，昌河與哈飛在實力上的巨大差距讓兩個企業選擇了今天的發展道路，昌河本身具有做小車的優勢，而且其合資和自主研發的實力都比哈飛 強，所以哈飛只能選擇依靠長安集團，按照長安的整體規劃來發展；對于長安來說，也可考慮將哈飛做為東北據點，增強南北布局。

 

文化融合南轅北轍

 

除了發展模式不同，哈飛與昌河在企業管理和文化的整合方面也有明顯差異。重組前期，原河北長安總經理劉正均、原長安汽車銷售公司副總經理李黎在內的長安集團派駐的高管團隊分別進入哈飛和昌河汽車，組建新管理層團隊。 但本應在母公司以及合作伙伴鈴木的共同支持下慢慢發展的昌河，卻在2012年初，因為長安欲注銷昌河鈴木生產資質而爆發了大規模罷工事件。長安派駐到昌河的高管因為此次事件被悉數調離，而后，昌河汽車總經理和兩位副總經理分別由童政榮息、吳繼軍和向連超擔任，這三位均為老昌河汽車人。

 

“與哈飛相比，昌河的管理層顯然更獨立。”一位接近昌河汽車的人士表示。而昌河也地方政府支持下，開始謀求“單飛”之路。直到不久前，昌河與其母公司達成協議，脫離長安之事只等國家部委一紙審批。 對于哈飛的管理現狀，卻與昌河的“半自治”狀態截然不同。

 

根據內部人士透露，哈飛的高管幾乎都是長安派駐過來的。 根據哈飛汽車總經理劉正均的表述，銷售公司除內部總經理和書記以外，其余人員全部都是通過公開競聘的方式上崗。還有內部的管理人員，原來是兩百多人，它精簡過后只剩150人。

 

可以看出，首先在企業管理上，哈飛與昌河已經背道而馳，分別走出了妥協順從和據理力爭的兩種道路。 趙英認為，企業的重組重要的就是文化融合，特別是對于昌河、哈飛與長安這樣同屬于國企的企業性質來說，文化的激烈摩擦要比一般私企整合難度大的多。

 

兼并重組是大勢所趨，也是汽車業規整的必經階段。汽車行業營銷專家張志勇認為，無論是昌河的獨立還是哈飛的代工，都不是車企整合的最佳模式。對長安來說，應該采取更加強勢與懷柔兼容的政策，將收購的企業更快速地進行實質性整合，以符合集團公司長遠的利益。 汽車行業分析師封士明認為，被整合企業也要站在更高的歷史角度來看待整合。被合并并不意味著消亡，而是以另一種更大的形式在存在與生長。