引領變革：塔塔汽車董事總經理專訪
核心提示
削減成本只是塔塔汽車從一家周期性制造企業(yè)向多元化的實力企業(yè)轉型的第一步。
塔塔汽車的轉型是印度近年來最引人注目的企業(yè)成功案例之一，轉型后的塔塔成為一家極為成功、多元化經營和具有全球雄心的汽車業(yè)巨頭。
六年前，經過十年強勁的收入及利潤增長后，由于市場對其卡車的需求量驟減，塔塔汽車陷入了一場空前的危機。公司銷售額下滑，加上進軍客車業(yè)務的巨額投資、 為符合新排放標準而產生的成本以及海外競爭者的咄咄逼人，導致塔塔汽車在截止2001年3月的財務年度虧損高達震驚市場的50億盧比（1.1億美元）。
此時必須采取強有力的措施。在之后的兩年中，公司將成本削減約80億盧比，逐步又回到良性運營的軌道。即使在緊緊控制成本的時候，塔塔汽車也已經開始發(fā)起 進攻：重新將投資集中于受周期性影響較小的產品，包括輕型商用車、公共汽車和零部件；成功進入客車市場；以及對有利的社會和經濟發(fā)展趨勢帶來的機遇作出回 應。這些機遇包括印度年輕人出現(xiàn)新的流動性、政府在道路建設方面的重大投資項目以及總體向上的 GDP 增長。
如今，塔塔汽車在中型和重型卡車領域已是全球第五大制造商，占有該領域61%的國內市場份額，其客車銷量在印度市場位居第二。同時，通過在海外市場（如前 蘇聯(lián)、中東、南非、南亞和土耳其）的銷售和并購（如收購大宇公司在韓國的商用車業(yè)務和西班牙客車制造商 Hispano Carrocera 公司21%的股份），塔塔汽車已建立起了重要的全球地位。此外，塔塔汽車還與巴西客車制造商馬可波羅公司 (Marcopolo) 組建了合資企業(yè)。2006年初，塔塔汽車與菲亞特 (Fiat) 簽訂了在印度市場銷售菲亞特品牌車的經銷協(xié)議；最近又與菲亞特簽署了在印度城市浦那 (Pune) 附近建立合資生產廠的諒解備忘錄。由此，塔塔汽車與這家意大利汽車集團展開了廣泛的全球合作，雙方都期待這些合作能夠結出碩果。
拉維•康德是塔塔汽車的常務董事和公司商用車業(yè)務的前任總監(jiān)，他最近會晤了麥肯錫資深董事 Gautam Kumra。在這次采訪中，康德向 Kumra 講述了塔塔汽車在轉型過程中的一些主要經驗教訓。
記者：您能否先說一下2001年的危機對公司造成的影響，以及是什么原因造成了這次危機？
拉維•康德：七年前，塔塔汽車主要生產商用車，這種業(yè)務的周期性很強。當時，為了擺脫這種周期性 波動的影響，我們正投入巨資進行汽車生產。但就在我們的多元化發(fā)展正在進行之時，印度的商用車市場縮水達40%以上，這對公司的營業(yè)收入尤其是營業(yè)利潤造 成了重大影響。2001年公司虧損高達50億盧比，這是公司有史以來第一次出現(xiàn)如此大規(guī)模的虧損，確實使公司里的每一個人都感到震驚。
根據我的經驗，要么你被這種事情打垮，要么你就對此采取行動。我們采取的行動是努力搞清楚什么地方出了問題，并為將來開辟一條新路，以確保我們今后不會再 陷入這種境況。還好，我們至少保住了領先地位和市場份額，盡管這個市場已經小了很多。所以，2001年我們決定采取復蘇戰(zhàn)略，它包括三個不同的階段，每個 階段計劃持續(xù)兩年左右，整個戰(zhàn)略的實施總共需要六年時間。
記者：您怎么定義這三個階段的主題？
拉維•康德：第一階段是止損，因為不容忽視的是，隨著整個市場的萎縮，我們的銷售額還在繼續(xù)下 滑。我們必須大幅降低成本，這對于我們公司來說是一次大的挑戰(zhàn)，因為我們不僅是市場的領頭羊，而且習慣于賣方市場運作，實行的是成本加成定價的做法。第二 階段是鞏固我們在印度市場的地位；第三階段是走出印度，拓展國際業(yè)務。
記者：第一階段的主要成果是什么？
拉維•康德：第一階段的主要目標是轉向市場定價和降低我們的盈虧平衡點，這兩者都要求大幅降低成 本，包括可變成本、不變成本和利息成本。我們采取很多降低成本的方法，包括向競爭對手學習。例如，我們將車輛拆卸開，以研究如何改進我們的產品和降低成 本。我們開展了電子采購 (e-sourcing)，這在當時還是一件新鮮事物。現(xiàn)在，我們已經成為印度最大的實行電子采購的公司，也是全球汽車行業(yè)中應用電子采購的佼佼者之一。 經過兩年半的時間，我們將盈虧平衡點從產能利用率的近三分之二降低到了三分之一左右，這意味著即使市場萎縮接近60%，我們仍然能夠盈利。公司上下都團結 一心，為實現(xiàn)止損而奮斗。
記者：很明顯，第二和第三階段的轉型，即鞏固國內市場和向國外擴張，已經使塔塔汽車重回良性運營軌道，并再次推動了收入增長。你們是否在第一階段就同時制定了后兩個階段的計劃？
拉維•康德：的確如此。雖然第一階段的重點是削減成本，但與此同時，對于可能會對今后幾個階段產 生影響的領域，我們也必須考慮采取行動。第二階段的重點是提高產品質量和升級產品功能，從而使產品更具競爭力。同時，我們也著手開發(fā)三至五年后將會有市場 需求的新產品，并通過建立新的銷售規(guī)劃流程、加強信用規(guī)范、改善經銷商的資金流動性和盈利能力、轉向以客戶滿意度為導向以及拓展我們的分銷網絡等方式來鞏 固我們的市場地位。第三階段的重點是開拓國際市場，確定幾個主要的目標市場和業(yè)務領域，制定提升競爭地位的全面規(guī)劃，從而獲得可觀的市場份額。此時，我們 也開始關注外延式擴張的機會。
記者：在削減成本階段你們遇到了什么樣的阻力？你們是如何處理的？
拉維•康德：我發(fā)現(xiàn)，要使別人接受新的觀念，最聰明的方式不是下命令，而是通過內心的溝通。一般 來說，尤其在一個成功的公司里，經驗豐富的人經常會反對變革，因為他們已經習慣于以前的工作方式并取得了成功，但他們沒有認識到環(huán)境已經發(fā)生變化。當然， 說服他人接受新觀念需要花費較多時間，但除非人們確信你要他們做的事是正確的，否則他們不愿去做。所以，必須不斷地做說服工作，最后讓人們自己得出結論。 當你迫使人們自己去面對問題時，他們大多數(shù)人都會意識到其實別無選擇，必須采用我們提出的方式。但當人們已經習慣于某種行事方式時，要轉向其他不同的方式 則需要花較長時間，這是人的本性使然。
我們的員工都非常敬業(yè)，但整個組織已經變得十分保守。解決之道在于如何讓人們去接觸外部世界，讓他們去了解外面發(fā)生的事情，而不是通過說教和發(fā)文件來強迫 他們改變。我們認為，如果強迫他們改變，會顯得非常武斷，反而會使聰明人反感。要讓人們支持變革，最有效的方式是讓他們從內心接受變革，而不是簡單地叫他 們過來高談闊論一番。比如，我們讓員工自己去傾聽顧客訴說他們所遇到的問題以及他們對改進產品的建議。我們讓員工自己去研究競爭對手的產品，讓他們拆開那 些產品并與我們自己的產品進行比較，分析優(yōu)劣，從而使員工明白為什么顧客會買別人的而不是我們的產品。
當時，我們的董事長拉坦•塔塔 (Ratan Tata) 先生表現(xiàn)出對整個管理層的耐心和信心，并鼓勵他們振作精神，這確保了組織中雖然會有一些沮喪情緒，但并未喪失信心。
記者：您剛才提到了公司中有經驗的同事，最大的阻力是來自他們嗎？
拉維•康德：我想，在任何一個組織中，最固執(zhí)的一批人都是那些富有經驗的人，因為他們覺得自己懂 得最多，認為不應該改變任何東西，而且表現(xiàn)出典型的“非我發(fā)明癥”（注：不是自己發(fā)明的東西就不使用）。另一方面，當我們開始與一些年齡在三十歲左右、表 現(xiàn)優(yōu)異的年輕員工接觸時，情況就完全不同了。我們會和十來個這樣的員工舉行早餐會，并邀請他們非常坦率地表達自己的觀點。我們很快就意識到，他們感到壓抑 并希望變革。所以我們就開始從中挑選出一些人，讓他們挑起重擔。
實際上，整個削減成本行動起源于我們在浦那分公司的一次早餐會。會上每個人都一直在談論降低成本的問題，并認為可以將成本削減半個或一個百分點。但這些年 輕員工卻表示，他們認為削減成本10%的目標是有可能實現(xiàn)的。他們都來自不同的部門，于是我就在那次早餐會上對他們說：“我在浦那還要呆四個小時，我希望 你們現(xiàn)在就組成一個團隊，不用再回到原來的部門工作。但在我離開之前，希望你們提出一份報告，告訴我如何才能做到這一點。”
然后我們讓公司高層人員來聽報告，很快就清楚了，削減成本10%的目標確實是可以實現(xiàn)的。此后，我們敦促這些年輕員工和來自詹謝普爾 (Jamshedpur) 和勒克瑙 (Lucknow) 的人員一起組成一個更大的團隊，以便將來自銷售和市場營銷部門的代表也包括進去，然后用了十天時間制定計劃。那是決定性的一刻。假如我們僅僅通過公司上層 來制定計劃，那我們可能就不會如此成功，而且轉型所需的時間可能也會長得多。
記者：那么這些年輕人是不是就成了員工的榜樣？
拉維•康德：某種程度上是的。作為加速變革的一種手段，我們發(fā)掘出一些可以成為其他員工榜樣的 人。例如，我曾經問一位年輕人是否愿意接手我們的小型卡車新項目，我必須說服他并鼓勵他承擔風險。結果該項目取得了極大的成功，他干得非常棒。現(xiàn)在許多年 輕人都希望接受這種挑戰(zhàn)。員工們都說，如果勇于接受挑戰(zhàn)并承擔風險，就能得到破格提拔，在組織內不斷晉升。
記者：在最初的階段過后，你們如何保持繼續(xù)推動轉型所需的動力？
拉維•康德：在為期兩年的第一階段，我們將虧損50億盧比變?yōu)橛?0億盧比。之后，我們發(fā)現(xiàn)繼 續(xù)削減成本已經不太容易，感覺幾乎已沒有進一步削減成本的余地了。就在此時，我們采取了新的措施，重新將那些我們以前曾經考慮過但因較難實現(xiàn)又放棄了的設 想提上議事日程，并重申我們要進一步削減成本的決心。隨著商品價格的不斷上漲，這種決心變得尤為重要。主要由于中國消費的推動，鋼材價格上漲了50%- 70%，有色金屬、橡膠和輪胎也跟風漲價，這讓我們有些被動，此前我們的盈虧平衡點已經下降到產能利用率的33%，此時又回到了40%。通過削減成本、小 幅調整產品價格和將 EBITDA1 利潤率提高1%到1.5%，我們部分抵消了漲價帶來的負面影響。
在第二階段，我們做了幾件非常重要的事情。除了降低盈虧平衡點之外，我們在減少周期性業(yè)務的沖擊方面下了很大功夫。我們發(fā)現(xiàn)，市場不是同質化的：重型車輛 的周期性很強，輕型車輛要好一些，而公共汽車則幾乎沒有周期性，因為60%的公共汽車車都是由政府采購的。所以我們決定著重發(fā)展輕型車輛、公共汽車和非整 車業(yè)務如零配件和維修合同等，并在營銷部門為這些業(yè)務設立獨立的機構。這有助于我們更加專注于個人用戶車型，便于為每種車型專門制定不同的策略，因為它們 各自面臨不同的競爭。
盡管一開始不太順利，但是通過推出 Indica 兩廂車，以及隨后推出的 Indigo 小轎車和旅行車，我們在轎車市場上成功地建立了強勢地位。如今我們已是印度第二大客車制造商，這是在與全球最知名的汽車品牌進行激烈競爭的環(huán)境中取得的成就。
記者：您能告訴我們?yōu)槭裁磭H多元化經營是轉型戰(zhàn)略的重要組成部分嗎？
拉維•康德：首先，這是為了減少國內市場的周期性影響，全球各地的市場都有周期性，但不同的地方 處于不同的階段；其次，面對有限的國內市場，需要尋找新的增長區(qū)域。尤其是商用車，我們在國內市場已經占有很高的份額，超過了60%。如果你擁有市場領先 的產品，你就可以利用它們來開拓國際市場。我們起初曾試圖進入60到70個國家，最后確定了12個國家作為優(yōu)先發(fā)展的市場。我們的國際銷售量已經增長到 50,000輛左右，而四年前只有7,000到8,000輛。
記者：作為一次重大轉型的領導者，您發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)是什么？
拉維•康德：變化的速度正在大大加快，而我們實際上還不能超越這個速度，這無疑值得我們關注。我們在許多方面還需要迎頭趕上，因此我們需要努力縮短我們的反應時間，以提高我們適應變化的速度。
現(xiàn)在我們正在不斷增長，這是因為市場正處于增長階段，但我警告每個人不要自滿。我們的很多成功來自于有利的環(huán)境。如果明天環(huán)境變得對我們不利又會怎樣？對 于一個周期性的行業(yè)來說，這種情況是很可能會發(fā)生的。我們應該假設自己已經處于危機狀態(tài)之中，然后從危機角度來考慮問題。
長期以來，塔塔汽車默默地進行著涵蓋內容廣泛的轉型，這種轉型還會繼續(xù)下去。公司從制造機車起步，然后集中力量發(fā)展重型卡車，之后是輕型卡車、多功能車、 客車和公共汽車。我們必須不斷更新改造自己。我們應該將汽車行業(yè)看作是一個提供交通解決方案的行業(yè)。重要的是要不斷關注外部的市場變化，并對這些變化作出 恰當?shù)幕貞瑫r要繼續(xù)堅持我們的價值觀，過去60年來這些價值觀一直是我們事業(yè)的燈塔。塔塔汽車過去是一個工程師的組織，需要更多地了解有關利潤、成本 和銷售毛利的知識。現(xiàn)在，各級員工都已認識到，僅僅制造出產品是沒有意義的，必須將產品銷售出去才能產生銷售毛利，同時還必須不斷提高市場份額以維持增 長。
記者：您認為人才是一個制約因素嗎？
拉維•康德：既是，也不是。說“不是”，是因為我們擁有的人才庫可能是印度企業(yè)中最強大的；而說“是”，是因為我們還需要建立更大的人才庫才能實現(xiàn)我們給自己設定的挑戰(zhàn)性目標。
記者：今后，為了將發(fā)展勢頭繼續(xù)保持下去，你們有怎樣的抱負？
拉維•康德：我們希望自己不僅在汽車行業(yè)，而且在整個印度經濟中成為最受尊敬的公司之一。當然， 我們希望實現(xiàn)增長并獲得良好的營業(yè)利潤，這是持續(xù)增長所必需的。與此同時，我們希望被人們視為一家富于創(chuàng)新精神、不斷開疆拓土和成功進入未知新領域的企 業(yè)。最后，我們希望實現(xiàn)“塔塔之路”——坦誠、道德，并履行我們企業(yè)的社會責任。我們希望印度為我們而驕傲。
