北汽控股董事長徐和誼:北京客車的最后機會

    6月16日，在位于北京昌平區沙河鎮的北汽福田總部大樓旁，有一個由幾座低矮的辦公樓圍起來的環形院落，福田歐V客車公司總經理樊文堂坐在他的辦公室里看著電腦里的銷售報表，悠閑地抽著煙。“有關北京客車企業之間的整合我們三年前就進行過討論。”輕描淡寫的一句話，似乎一下子就將外界對北京客車板塊整合的猜測變得愈發清晰。自發的聚首北京客車制造業的歷史并不算短，京華客車（北京市京華客車有限責任公司）、京通客車（北京市交通客車制造廠）、北方客車（北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司）這三個北京本地企業歷史最短的也有20年，他們坐擁北京這個全國最大的公交車市場和旅游車市場，一直過著還算不錯的日子。

　　2003年9月16日，北汽福田成立了福田歐V客車公司，這是稱霸國內商用車市場多年的福田汽車的又一新舉措。2005年，福田汽車總經理王金玉把樊文堂從珀金斯（天津）有限公司調到了福田歐V客車公司擔任總經理，王金玉的理由是“樊文堂對福田的公司文化比較了解”。而樊文堂也比較明白，歐V客車是在福田汽車這棵大樹上，繼時代輕卡、奧鈴皮卡、歐曼重卡和風景MPV/SUV開放后的“第5朵金花”。其發展路徑也較為獨特，福田歐V一開始就有長期的戰略，很注意結合客車市場的特點揚長避短，在品牌定位上主要做綠色環保產品。因此歐V的到來并沒有令京華和京通汗顏，因為福田歐V客車瞄準的是大中型客車和旅游客車市場，還遠未到與京華和京通搶占北京公交資源的地步。歐V的起步和發展其實正趕上了北京奧運會的好時機，京通、京華和北方客車也都在爭取這個機會。但是更強大對手也蜂擁而至，“三龍一通”自不必說，黃海、青年、中大等等都憑借各自的優勢來北京分食這塊上百億的大蛋糕，并且屢屢得手。歐V 的起步和發展其實正趕上了。

　　北京奧運會的好時機，京通、京華和北方客車也都在爭取這個機會。強大的外來對手讓北京客車企業感到了空前的危機，單打獨斗成功的幾率微乎其微，也許整合在一起是個不錯的選擇，這與北京市的行業領導的想法也不謀而合。而京華客車之前曾經拒絕了來自宇通、常州依維柯等北京以外的客車企業送來的橄欖枝。

　　樊文堂至今還清楚地記得，2005年的時候，在北京市汽車行業協會的牽頭下，京華客車、歐V客車的管理層坐在了一起，秘密商討他們之間合作的可能。實際上，歐V與京華的合作協商在各個層面之間頻繁展開。當然，這僅僅是個開始。隨后的2006年和2007年，福田歐V、京華、京通都在一起進行過不同層面的合作討論。

美妙的前景

　　當歐V、京華、京通三家客車企業的管理層們坐在一起討論時，他們發現理論上而言，合作的前景很是不錯。隸屬于北京公交集團的京華客車的驕傲是，在北京的各條馬路上都能看到京華的身影，其產品在首都公交客運市場的占有率達70%以上。此外，產品還銷往全國21個省、市、自治區的100余家公交用戶，并有部分出口。京通客車則是在全國最大的汽車修理廠——北京汽車修理公司一廠基礎上發展起來的，以主營“京通”牌客車成為交通部系統重點客車制造廠。在北京公交方面亦擁有廣泛的資源，北京運通公司的車大部分為京通的客車。

　　而歐V盡管僅有四年的歷史，但沒有包袱，背靠完全市場化運作起來的福田汽車，技術實力也很強，其混合動力車和電池車技術國內領先，其產品線走中高端市場，與京通、京華沒有沖突。他們甚至有更大的設想，就是把隸屬于中國兵器工業集團公司的北方客車（北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司）也拉進來一起做大。北方客車主打的是高端科技領域，生產高端車，價格一般在200萬元上下。

　　這樣想來，京華、京通有優勢的公交車資源，而歐V主打的中高端產品又與北方客車的高端產品不完全重合。因此，幾家企業的產品和資源有很強的互補性，這也是他們能自發地坐在一起談論整合的重要原因。

　　正是在這樣的基礎上，展望整合到一起后的前景，他們的眼中閃著興奮的光，似乎已覺得宇通和三龍的身影已經不再那么偉岸高大。因為現在不是規模的問題，而是整合的基礎和整合后發展勢頭的前景。“整合到一起之后在國內肯定是第一，會成為一個世界級的客車企業，并能帶動一個強大的零部件供應體系，帶動整個產業鏈的發展。”樊文堂說。

　　2008年，福田歐V定下的銷售目標是3000輛，到未來將做到8000輛的規模。而從京華客車的情況來看，2008年前5月，12 米 以上特大型客車京華客車以累計近 1000 臺的銷量成為該米段最大的贏家。

阻力橫陳

　　6月10日，在位于北京汽車修理公司一廠院內深處的京通客車生產車間里已是冷冷清清，幾臺剛噴過漆的公交車靜靜地停在車間里。與前面同屬于北京汽車修理公司一廠的近十家4S店的熱鬧場景形成了鮮明對比。一位工人告訴汽車觀察記者，京通客車已經停產幾個月了，現在只是對一些客車進行維修、改裝。一位京通負責人表示，停產的原因是因為北京市要上歐4排放的車，而加裝歐4發動機的話成本會大幅上升，公交公司也難以承受，因此暫時停產，等奧運會過后再說，何時恢復還不知道。據這位負責人稱，去年京通生產了150輛客車，全作為公交車在北京銷售。企業的整合往往是一方處于絕對優勢，一方處于劣勢時成功的機會大一些，在京通客車目前的狀況下，也許是給北京客車整合發出了一個積極的信號。而就京華客車來說，其隸屬于北京公交集團，運營單位進行生產制造并不符合市場規律，例如上海、廣州都是分開的，因此據稱相關部門早就有意將客車生產制造與運營分開。分析認為公交運營單位剝離生產制造業務，有利于公共財政發展，同時將生產集中到當地大的汽車集團，又有利于理順當地汽車管理格局。

　　宏觀環境和企業發展態勢似乎表明，目前北京客車的整合已到了最佳時機。

　　但是，前景是不錯的，而過程往往艱難。盡管三年來，北京客車企業間的整合沖動一直在積蓄力量，但始終是沒有完美的結果出現，甚至連吹風都沒有，實際上他們正在喪失奧運會前的大好機會。

　　北京的這四家客車企業中，只有福田歐V是真正的市場化的企業，其他幾家都有國企的影子，而且股權關系復雜，長期以來也形成了歷史的包袱，而且各有各的資源和利益。例如北方客車隸屬于中國兵器工業集團公司、京華客車隸屬于北京公交集團，京通客車則是在北京汽車修理公司一廠基礎上發展起來，隸屬于北京祥龍資產經營有限責任公司，而且京通客車又是交通部中通集團公司成員。于是在他們關于整合的討論中不可避免地出現了利益之爭。例如京華和京通的擔心在于新企業成立后，其公交資源是否會丟掉，為旁人所用，而福田歐V的擔心在于各家企業的包袱誰來背？類似這樣的問題盡管討論了多次，仍沒有結果。

　　“我們都很積極，只要有市場，有資金就可以成功。”一位北京客車企業負責人稱。實際上，北京客車的整合，似乎更需要一支強有力的手來推一把。如果說企業間的自發整合討論是群眾基礎的話，那么下一步需要的就是一個牽頭的強勢企業和政府的大力支持。當然，這個牽頭企業需要有足夠的實力，需要有深厚的政府背景，最重要的是，需要一個強勢人物來呼風喚雨。幾家企業的產品和資源有很強的互補性，這也是他們能自發地坐在一起談論整合的重要原因。

　　無疑，北汽集團和北汽控股董事長徐和誼成為最佳的選擇。 

徐和誼雄心

　　2006年10月，一紙任命將徐和誼從北京現代董事長的位置推上了北汽控股董事長的寶座。

    徐曾被周圍人稱作“拼命三郎”，他曾擔任過首鋼設計院院長、首鋼副總經理，也有過擔任北京市經委副主任、北京市委工業工委副主任的從政經歷。徐和誼被人們廣為認識是在建設北京現代時的拼勁和硬朗的作風，并且在北京現代董事長位置上表現出色，由他操盤北汽控股，進行整合也是眾望所歸。擺在徐和誼面前現實的情況是：北汽控股對下屬幾塊業務的控制力強弱不同，在北京奔馳和北汽福田，北汽控股都是占股50%的中方股東；而在北京現代，由于當年引進韓國現代汽車時，北汽控股與首鋼等7家企業聯手組建北汽投資公司，北汽控股只占北汽投資25%股份；北汽集團旗下幾塊業務集群效應并不明顯，比如，在發動機、零部件等方面的配套上，幾大汽車板塊都各自有一個相對獨立的體系。有媒體甚至用“一盤散沙”來形容北汽的現狀。因此，徐的首要任務是，讓北汽控股對北汽所屬的企業能夠真正地“控”起來。此后，徐和誼逐步展開了對北汽控股旗下企業的掌控，分別當選北汽福田董事長、北京奔馳-戴姆勒克萊斯勒董事長。至此，徐和誼的頭上已經戴上了五頂董事長的帽子（北汽控股董事長、北汽投資董事長、北京現代董事長、北汽福田董事長、北京奔馳董事長），成為北汽名副其實的集權人物。

　　而對于北汽未來的規劃，徐和誼顯然早有自己的一套，在接替北汽控股董事長后，徐和誼便提出了構建整車平臺、零配件平臺、服務貿易平臺、改革調整平臺和自主研發平臺五大平臺的發展目標，并計劃2008年實現產銷100萬輛，2010年實現200萬的產銷目標，同時像一汽、上汽集團那樣躋身世界500強的宏偉計劃。

　　接下來，徐和誼需要做的，就是要通過對北汽五大平臺的整合來實現自己的雄心壯志。但擺在他面前的仍是不平路。

轎車之困

　　在徐和誼規劃的五大平臺中，乘用車占據重要的一極。但是其面臨的困難也是現實的。徐的“娘家”——北京現代曾經是合資汽車公司中上升速度最快的企業，曾經創造了令人瞠目的“現代速度”。但實際上其銷量的直線上升伴隨的是其利潤四年來的直線下滑：2003年、2004年、2005年銷量依次為52128輛、14.4萬輛和23萬輛，而利潤則是2003年為21億元，單車利潤4.1萬元；2004年利潤為30億元左右，單車利潤2萬元以上；但到了2005年，北京現代利潤驟降到15億元左右，單車利潤下滑到0.65萬元。此后，遭遇“寒流”的北京現代似乎就一蹶不振。而北京奔馳情況更加復雜，從一出生就麻煩不斷，奔馳轎車的下線受盡波折，投產后一直采用CKD（全散裝件）方式生產，成本居高不下，一直處于虧損狀態。而北汽自主品牌轎車盡管已經推出概念車，但畢竟剛剛起步，需要投入的不是小數目，而且面臨的品牌、市場的考驗還在后面。

零部件之弱

　　“整”強“零”弱可以說是北汽整車與零部件發展不平衡的寫照。“十五”期間，北京整車生產發展迅猛，但零部件總體仍呈現散、小、亂的局面，缺乏統一規劃和布局。零部件發展的不協調也使整車采購成本居高不下，制約了產品的市場競爭能力。通過整車發展拉動北汽內部零部件業和首都經濟的發展、完善汽車工業產業鏈已成為北汽推進集團化戰略的當務之急。

　　而在發動機、零部件等方面的配套上，北汽控股一直缺乏一個完整的規劃，幾大汽車板塊各自搞出一個體系。現在要把他們整合到一起去也很難。北京現代的零部件供應主要依賴韓國人，一些關鍵零部件如發動機、變速箱等完全依靠韓方獨資制造；北京奔馳則是按照德國人的套路，根據合資計劃，奔馳品牌將與北京吉普的其他品牌共用涂裝設備，項目新建部分包括車身焊裝、總裝、發動機、車橋、總成裝配等設施，在新工廠附近建零部件工業園區。發動機由合資企業生產，也為福建東南配套；同時北汽福田則有著另外一套完全獨立的供應鏈。

商用車之獨

　　目前，北汽控股旗下專注于生產商用車的只有福田汽車，而且也是北汽下屬唯一的上市公司。福田汽車目前旗下擁有歐曼、福田風景、奧鈴等九大知名品牌，所有產品全部擁有自主知識產權。為了保證國有資本在核心企業的絕對控股權，北汽控股已通過股權轉讓，成為了福田汽車的第一大股東，并實現了由間接管理向直接管理的轉變。北汽控股完全對北汽福田公司和北汽有限公司行使出資人的權利，北汽控股與整車企業之間產權關系已經基本理順。不過，福田的發展規劃似乎更像一個“獨立王國”，已自成一個完整體系，而且其零部件體系也是一個獨立的供應鏈。其輕卡、重卡、客車已經先后奠定了市場地位，現在福田又開始進軍乘用車領域，推出了蒙派克和MIDI。福田的主要利潤來源為輕卡和重卡，其中輕卡連續8年產銷量處于行業第一，近幾年市場占有率一直保持在30%以上，銷量超過第二到第五位銷量的總和，領先地位短期內無人能夠撼動。北汽集團資源整合步伐的加快，必然將給福田汽車帶來巨大想象空間。客車整合脫穎而出？

　　其實，在徐和誼為北汽規劃的五大平臺中，對客車并沒有過多的涉及，但當其已經有了“群眾基礎”之后，徐和誼是否有暇從一大堆艱難的平臺構造和整合中騰出手來考慮北京客車的整合？客車是否也應該是北汽不能忽視或者說應該強調的一個板塊？客觀地說，奧運會給中國客車行業提供了一次跨越式發展的契機，但在這之前北京客車并未利用這塊嘴邊的“肥肉”實現跨越式發展，整合還只是停留在討論中。

　　而坐擁北京這個巨大的客車市場，企業間在產品和資源上沒有大的矛盾和沖突，本土客車企業又有整合的愿望，也許同其他平臺的整合相比，客車的整合可以最先脫穎而出。或許徐在心中早已對北京客車有自己的規劃。他現在需要的，是找一個支點而已。換句話說，以誰為主導來整合北京客車。

　　當然，最方便操作的，目前徐和誼掌控的北汽控股旗下的福田歐V，正是他手中的一張牌。其實，福田汽車的成長歷程，可以用傳奇來形容。1996年福田以農用車老大的身份投奔北汽并進入輕卡領域后，僅用了三年時間又成為輕卡領域的老大。隨后，福田又進入了重卡領域，僅5年時間又做到了重卡的第二集團前列；而作為客車行業新銳的福田歐V客車，從中高端切入市場，在不到3年的時間里又取得了不斐的成績，海外市場拓展也取得很大成功。

　　福田從輕卡發展到皮卡、中重卡、輕客和大中客等各個領域，使福田汽車坐穩了中國商用車第一品牌的位置，成為中國產銷量最大、種類最齊全的商用車企業。憑借用10年時間在國內商用車市場積累起強大經營能力的福田汽車，正是那種令專業客車企業望而生畏的重量級對手。這其中，最重要的是福田汽車是在完全市場化的情況下發展起來的，福田歐V也深得其精髓。可以想想，宇通、金龍的成功也無不是其市場化程度高而取得了龍頭地位。

　　“徐和誼肯定會對北京客車的整合感興趣，但還需要市政府的支持。”樊文堂說。其實，北汽在北京市工業的地位絕對是不可小覷的，其深厚的政府背景也毋庸置疑，況且徐和誼曾經在北京市委做過主管工業的經委副主任。應該說，政府和行業有關部門對北京客車整合也抱有很大的期望。2005年福田歐V與京華客車的合作討論其實就是北京汽車行業協會牽頭，政府部門的有關人員也在參與。北京市汽車行業協會曾在去年發布的一個報告中稱，“2007年第三季度北京專用車市場的增長與北京奧運環境的拉動作用并不協調，因此北京的客車制造和市場開拓尚未形成強大合力，外地專用車在北京市場中占據份額仍較大，需要進一步研究推動專用車發展的途徑。”這也表明，汽車主管部門也在考慮北京客車的整合。

　　徐和誼需要做的，也許就是在政府的支持下，伸出自己強有力的大手推動北京客車的整合。屆時，客車將可能成為北汽控股的第六大平臺，為徐和誼實現其龐大的200萬輛產能、過千億元的產值的宏偉計劃錦上添花。

　　2001年7月13日，隨著北京申奧的成功，一場圍繞著北京公交市場的戰爭拉開大幕。在這場戰爭中，北京公交集團旗下的北京客車總廠更是一度成為眾多企業企圖獲取更多份額的突破口。北京公交是特大型國有企業，掌握著北京公共交通總運量75%的市場份額，每年公交客車的采購與更新量，都是一個誘人的數字。北京客車總廠是北京公交的下屬企業，以生產城市公交車為主，為當時北京第一大客車企業，2003年改制后成為北京京華客車有限責任公司。

　　2004年：錯過最佳時機盡管負擔沉重，但正所謂皇帝的女兒不愁嫁，2004年建設部發布38號文件《關于優先發展城市公共交通的意見》后，京華客車大部分時間都在矜持地迎來送往著前來攀親的人們。其中，宇通和常州依維柯是實力較強的兩家。宇通依稀記得當初未能重組成功的原因大致是京華客車“要價太高”，由此不難看出京華那時的身價。常州依維柯和京華的談判持續時間最久，也幾乎達成了最后的重組，在談判持續了一年多后，仍以失敗告終。按照常州依維柯的說法：“當初的意向是北京客車總廠拿出優質資產來合資。但北京市委、市政府不同意，要求一起合資。”而當時常州依維柯自身也有著沉重的國企包袱，自然不愿意再背上新的負擔；對于北京客車來說，一心希望憑借奧運契機實現整體升值，何況常州依維柯之外，京華周圍依然不乏　追求者。

　　事后分析，“皇帝的女兒”就是在矜持的等待中喪失了最佳的整合時機。 

2005年：錯過最佳牽手

　　2004年11月30日，福田汽車100萬輛下線，與此同時福田歐V客車同步上市，上市這一天距離歐V大客車項目的研發啟動不足14個月。當時幾乎沒有人猜到第100萬輛產品竟是一輛大客車。歐V客車的未來目標被北汽福田描述為：2005年完成所有城市客車和城間客車的平臺開發；用3年時間，在國內進入前3名；和奔馳結為伙伴，不僅占領國內市場高端，而且進軍國際市場，在全球客車市場占有一席之地。

　　就客車領域而言，這樣的目標對北汽福田來說有些高遠，但事實上，北汽福田從一開始就打算瞅準機會一戰成名，而這個機會就是奧運會。在歐V客車的下線儀式上，北汽福田一位高層對記者私下透露：“福田趕在這個時候進入客車市場，就是瞄準了2008年北京奧運會帶來的契機。”或許是這個原因，之后傳出福田汽車有意聯手京華，共享奧運公交蛋糕。這是個不錯的選擇：從地域角度看，雙方都是北京市的企業，是近鄰；從技術實力角度看，北汽福田背后有即將與之合資的戴-克；從政府的角度看，兩家企業都在北京市，都是自家人，如果能走到一起，“肥水不流外人田”，政府當然樂見其成；福田自身又有著在商用車領域將“黑馬”變“白馬”的經驗，占盡天時、地利、人和優勢的北汽福田，確實是一個有實力的合作者。

　　但合作最后仍然沒有下文。知情者回憶道：“那時福田和北京公交有著相當深的積怨，北京公交是無論如何不會把京華客車給福田的。”所有客車企業都對“2005年北京公交集團招標車輛展示會”記憶猶新，9大廠家、56種招投標公交樣車、17輛展示車同場比試、30億元的大單，有媒體評價：“2005年北京公交集團招標車輛展示會”成了一場名副其實的選秀戰。

　　當時進入招標競爭的企業包括鄭州宇通、亞星奔馳、廈門金龍、丹東黃海、常州依維柯、揚州亞星、金龍聯合、東風杭州汽車以及包括東道主北京市京華客車有限責任公司在內的9家廠商。除北京公交集團控股的京華客車有限責任公司外，其余8家客車企業的銷量都排在客車業前15名。期待進入北京市場的廠家又何止9家。在距競標車輛展示區不遠處，北汽福田歐V客車公司、一汽等首輪未能如愿的廠家搭起了自己的展臺，擺上了各自的展車，期待參加下一次競標。眾廠商紛紛瞄準北京公交的巨大市場，北京公交客車戰一觸即發。

　　最后，9家企業瓜分了30億大單，丹東黃海成功簽下956輛整車、100輛底盤的訂單，成為參與投標的9家單位中的最大一單。盡管當時的“競標價連成本都不夠”，但在中國大力發展公交系統的形式下，很多城市都把“奧運公交”當作標志，用以提升城市想象，企業更看重的是北京奧運公交的示范性意義，何況能在奧運用車中占有一席之地，對今后的國際化發展也有著相當重要的作用。

　　奧運會，曾經是北京客車的巨大機會，但也由此，成為其他客車品牌大規模進軍北京市場的開始。

　　無論是2005年30億元的更新購買資金，還是2006年和2007年2000輛以上的單次更新數量，每年北京公交集團更新規模都堪稱大手筆。隨著奧運招標接近尾聲，北京公交歷時5年的大規模采購活動宣告結束。與其他企業加緊生產奧運用車的一派繁忙景象相比，北京交通客車制造廠悄無聲息地停止生產，京華客車依然背著沉重的包袱而韶華將盡。北方尼奧普蘭在奧運期間贏得60%豪華旅游客車市場份額，但1000輛的產能限制使其落后于金華尼奧普蘭的發展。表現最好的歐V客車雖然沒能實現當初依靠奔馳技術爭搶奧運公交的目的，但憑福田汽車的商用車發展經驗、成熟的零部件配套體系和強大的整合能力，實現了高速增長，不僅在清潔燃料客車方面取得較大進展，與北汽攜手打造的一批豪華城間客車也算搭上了奧運這班車。

　　歐V未能借奧運一戰成名，京華未能借奧運抬高身價，那么在北京市場開始下滑的時候，北京客車還有沒有最后的機會？

　　2006年10月，徐和誼從北京現代董事長升遷為北汽控股董事長，之后的一年多時間里，在北京市政府的支持下，徐和誼以其一貫的強勢姿態，果斷而清晰地實施了一系列集權措施，理順北汽控股與四大整車企業之間原本松散的產權關系，徐和誼成為北汽控股、北京現代、北京奔馳、北汽福田（北汽旗下商用車生產企業）、北汽投資等五家企業的董事長。這讓北京客車看到了希望。“一個強硬的人物是整合成敗的關鍵。”各種意見中，不約而同提到這一點。既作風強硬又獲得北京市政府的絕對支持，徐和誼顯然是整合北京客車的最佳人選。以政府為整合的主導力量，以發展最好、商用車經驗及配套最成熟的福田歐V　為中心，利用其市場化運作經驗和較強的整合能力，將產品線互補的其他客車企業整合在一起，這一切對于剛剛擺平北汽復雜關系的徐和誼，并不是件難事。

　　接下來要解決的，就是媒體所傳說的“歐V獨立發展的愿望”與徐和誼強勢控制力的決心之間的矛盾。有人猜想，為什么在北汽合資黃海客車的傳聞中，獨獨缺少歐V的影子？黃海在2007年并購了常州長江客車之后，需要不短的消化時間，大概不會招惹同樣包袱沉重的京華客車，更何況黃海在北京公交的定單中已是最大的贏家。這條消息又從何而來？仔細琢磨了很久，還是覺得里面帶點敲山震虎的味道。

　　“聽起來不錯。但做商業不是做數學題，誰說1+1的結果一定等于2？”盡管有很多聽起來漂亮的理由，比如北京市場的戰略地位，比如北京幾家客車企業老總的共同愿望，還有產品的互補和強有力的政府力量，都不能讓客車業內的人相信，整合后的北京客車將獲得更多的機會。廈門金龍企劃部經理戴永佳的理由是，市場化運作是企業成功的唯一機會。對于北京客車整合的成功是基于市場化運作和政府支持兩者兼得的理想狀態下的設想，但這兩者本身就存在著難以共存的矛盾。一個例子是，客車行業領跑的企業，哪一家不是在靈活的市場機制下靠自己摸爬滾打拼做起來的？誰不是先有市場的成功，再有地方企業的扶植？如果把順序顛倒過來，先有政府支持，如何還會有充分競爭的市場化運作的環境與心境？如何培養起獨立作戰的能力？戴永佳認為，只有在具備以下條件的情況下，整合才有成功的可能。第一，要企業間自愿整合，而非完全出自政府意愿；第二，要有領袖式的人物牽頭；第三，產品線合理分工規劃；第四，要有好的產權機制，內部形成非常好的管理機制。這樣才可能使企業在產品研發、市場開發、服務營銷等關鍵環節發生脫胎換骨的轉變。

　　“我確實期待能夠有這樣一個有實力的對手出現，成為推動行業進步的新興力量。”戴永佳似乎想了想，又搖搖頭：“否則，成功的概率比較小。”來自宇通的聲音是：“北京的確是客車企業必爭的戰略市場，但是如果沒有核心競爭力，即便是政府支持也很難打開市場。”有人給記者算了筆帳：客車市場下半年整體形勢并不樂觀，包括北京市場在內，需求將逐漸開始下滑，北京客車整合已經喪失了最佳的機會。更何況，客車企業在旅游、客運市場各有各的資源和人脈，政府支持只能局限在公交市場，如何撐得起更大的規模？言下之意是，沒有明確的市場份額的條件下，小企業之間的整合無論如何沒有成功的可能。除此之外，原本就缺乏競爭力的企業之間的整合，不僅不能改變原來缺乏優勢產品、缺乏市場開拓能力的狀況，反而多了更多問題：產品線如何整合、產品如何規劃、文化如何融合……

　　“如果真如傳聞所說，黃海參與這次整合，或許有成功的希望。”意思是，只有在某方面有競爭力的企業牽頭，整合才有一定意義。不過，對于客車業來說，即便是客車巨頭也已經把整合、并購當作以往的經驗教訓，不再輕易涉及了。

　　客車的門檻究竟有多高？這其實是一個老話題。事實上，中國客車巨頭中國客車門檻玄機在徐和誼的戰略思路下北京客車究竟有怎樣的未來？北京客車幾位老總的設想是否能夠實現？成敗又將如何？這些是我們在今天的故事后依然留下的懸念。盡管如此，由此再次引發的中國客車門檻的討論，顯然已成為考驗中國客車企業領導人智慧的重要命題。

　　他們一直在努力改變人們對于客車業門檻低的觀念。但是，令人頗為尷尬的是，盡管巨頭們一再拉開與第二梯隊的距離，并占據越來越多市場份額的同時，總有些新勢力異軍突起，迅速站穩腳跟，打破市場壟斷神話。從十多年前的中大，到一年多前的申龍。

　　說客車業門檻低，大抵是因為客車是以組裝為主的行業，在構成汽車的三大核心部件——發動機、車身、底盤中有兩大部件需要以采購形式完成。數據顯示，在有底盤生產資格的客車企業中，其年生產底盤數量遠遠低于企業整車的銷量，而一汽、東風、江淮等專業生產客車底盤的企業年銷量逐年上升。反對者認為，不能因此就將客車列為缺乏技術含量的行業，理由是車身的制造、焊接、整車的組裝都是體現企業技術實力的環節，一個有力的證據是，近兩年各大客車企業紛紛更新相關技術以實現整車品質的提升。

　　不過，在“世界是平的”理論支撐下，技術已經無法成為商業企業的核心競爭力，客車也是如此。當技術不再是客車的門檻時，什么能夠造就企業的成功？

客車的門檻是什么

　　從客車巨頭們成功的經驗看，市場化條件下生存與持續發展能力應該是企業成功的標志。在采訪中宇通和廈門金龍的受訪者同時提到，整合后的企業需要徹底的改變。對此，北京卓博管理技術有限公司總裁蔣錫麟認為，北京客車整合的前提是企業自愿整合，本身就形成了市場意義上的重組。如果借助重組引入戰略投資者，改變管理機制，就有可能形成很好的發展機制。

　　如果說，市場化是企業成功的前提，他能夠讓企業在進入客車業時有一個不錯開始（中大、申龍的成功大致如此），那么整合則需要面對更為復雜的問題，“至少需要一個足夠強硬的領袖式人物”。強勢人物、市場化運作、好的管理模式……這是客車業的門檻嗎？這是進入客車業能夠獲得成功的全部理由嗎？衡量企業成功與否的標準到底是什么？一個階段的市場表現？一個區域市場的占有率？還是讓人吃驚的崛起速度？

　　與這些相比，在市場艱難的時候實現持續發展的能力恐怕更為重要。如同牛市造就股神，而熊市創造財富的道理。經歷了較早開放的客車市場的慘烈競爭，并從中發現機會；經歷了客車市場的高速增長，并穩固優勢做強實力，這樣發展起來的中國客車企業所形成的風險抗擊能力、獨特的商業模式或許就是人們所說的“門檻”吧。

政府資源能否作為企業的競爭力之一

　　企業應該先具備單打獨斗的能力，再獲得政府的支持，還是先獲得政府支持，再培養單打獨斗的能力？后者，往往是由于企業包袱過重政府的無奈之舉，有保護之嫌，而一旦市場放開，將立刻喪失生存的能力。只是，要在“三龍一通”占據絕對優勢的市場格局中殺出，按照常規思路恐怕也很難做到。

　　“只有出奇兵。”在蔣錫麟看來，北京客車在市場化整合后，完全可以在政府的支持下贏得一個新的機遇實現擴張，搶占北京及周邊市場，政府的支持盡管只是一段時間的相對保護，但是對于競爭中的一方，已經足以用來積蓄力量圖謀更大生存、發現新的機遇。