沈陽：微客將負增長 但非最困難時期

 

【編者按】2011年9月2～4日，"中國汽車產業發展（泰達）國際論壇"在天津濱海新區召開。本次論壇圍繞"汽車社會與產業未來"這一年度主題，以戰略性的高度、前瞻性的思維、國際化的視野，共同探索汽車產業發展之路，促進汽車與社會的和諧發展。以下是記者對上汽通用五菱總經理沈陽的專訪實錄。

 

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上汽通用五菱總經理沈陽

 

記者：目前上汽通用五菱派到印度那邊有多少人？

 

沈陽：工作簽證有十多個，沒有工作簽證的無數個，不間斷地往返。有些非工作簽證的，每隔一段時間，到期就回來簽一下再過去。開拓印度市場是個艱難的過程，主要是兩邊的文化以及辦事方法不一樣，思維方式不一樣。比如說有些事情，在國內大家能理解，就去辦了；但是在國外，他會講這個事情你沒做確定，沒人跟下去，所以實際上又回到了原點。因此開拓的過程需要時間。

 

另一方面，印度人民自我感覺很好。他們派了大量員工到柳州來學習，參加培訓。有員工就問，柳州是不是中國最好的城市？因為他們是從香港轉機飛到柳州，沒看到中國其他的城市。

 

記者：您如何看待目前的經濟狀態？今年微車的發展趨勢呢？

 

沈陽：我覺得很正常，去年我就說回到正常了。各種資源都不可能持續增長，你想想，前幾年的高速增長本身就不會長久，所以今年回到一個正常狀態。我認為今年不會有增長，可能會現出負增長。

 

記者：其實之前已經有預判了？

 

沈陽：我看去年就出現了。我們這些企業都感到資源非常緊缺，我們本身有規模支撐，要是沒有規模支撐的企業，這種增長肯定就是沒基礎。

 

記者：上汽通用五菱的二三線網絡發展得很不錯，渠道是怎么鋪的？

 

沈陽：也不是刻意去做的，是自然發展的一個結果。如果你刻意地每年下達多少指標，要到達多少網絡，那是沒有質量的。市場有一個很好的作用，那就是當我們達到一定的保有量，或者達到一定的銷售量的時候，那個地方對我們體系來說就自然地會有網絡，自然地會有店在那里出現。我們現在的網絡不是靠強制性推廣的，而是一種水到渠成的感覺。經銷商自覺地會在那個地方提供網絡，我們只需要提供好的資源、好的支持，即商務政策上面的支撐。我們不是管控，不是說一定要考核什么，因為政策是你的，做好品牌，獲得更大效益，我自己的品牌也強大起來了。

 

記者：目前大家談論最多的就是自主品牌，自主轎車這塊比較難，作為新進入者，您怎么看待這個問題？

 

沈陽：我們一直在談這個話題，講什么自主品牌和合資自主，或者說合資，實際上你說五菱品牌算什么？從你們角度看，五菱品牌已經二十多年了，它算什么？我想從這個上面來看，這個事情不像大家原來那樣分析的，非要把自主和合資做很嚴格的區分。

 

記者：但確實很難，它還不像早期的奇瑞、比亞迪那樣，比如現在新來的廣汽傳祺等自主品牌，畢竟整體市場環境不太好。

 

沈陽：我一直強調這不是要刻意去做的。過去我們做寶駿的時候根本就沒這個概念，也沒有刻意的自己設計一個概念，如果設計一個概念就要按照那個概念來做。我感到我們做商用車要提升一個等級，做乘用車肯定要做成另外一個品牌，用另外的網絡，用另外的方式來做。因為這個企業總還是要成長，成長在哪？再往低端走的話，我們也比較難走得下去，但往高處走自然就會拓展新的市場。

 

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記者：也是一個新的增長點。

 

沈陽：對企業來說，那是未來的一個新的增長點，而且對于自己的能力提升很有好處，像現在我就感到寶駿品牌帶來的提升。剛才我還在講，我每天都會看質量報告，包括運輸過程，包括一顆螺絲丟掉，每天的報告都看。它跟微車完全不一樣，微車用戶關注的是功能，多拉、快跑、省油；乘用車關注的是你進去后產品到底舒不舒服，有很多東西只能意會不能言傳，這是感知方面的東西。產品哪里大一點、哪里小一點，雖然客戶不是專家，但他使用時總感覺那個地方好像不舒服。現在我就感到我們內飾雖然經過改進，還是有改進的一些地方，就是這種感知的東西。

 

感知的東西是什么呢？你只有從客戶那里得到，而不是從你的工程師們那里得到。如果，很多東西靠工程師完美化傾向來做的話，那就完了。工程就想盡善盡美，但是客戶他的需求不一樣，他的需求有第一、第二、第三。

 

記者：關注客戶需求，先把產品質量這一塊做好。

 

沈陽：對，我們就是“可靠的伙伴”。原來寶駿的廣告語叫做“駿達皆可達”，那是虛的。大家也沒看到，市場上只有寶駿品牌，所以虛的東西我們不需要，否則你一出來，就得死掉。我們也不會直接去講產品怎么怎么好，你說得多了，用戶會產生高的期望值，反而易會帶來大的失望值。我們的產品出來就叫做感受式營銷，我就是讓產品說話，我也不做過多的引導，你去試乘試駕一樣，靠你自己感知。

 

記者：成本控制這一塊怎么做的？

 

沈陽：五菱的成本，畢竟有規模支撐。這點我可以講講。規模支撐給我們帶來的很多成本是跟普通企業不一樣的，成本控制也不一樣，包括我們的供應商、經銷商對我們的期望值也不一樣。所以大家一講戰略合作，那就會有成本控制的東西會出來。這是整個產業鏈上面的作用。

 

記者：企業往高端走，微車也可以做高端，不一定非要做轎車。

 

沈陽：有關功能性這一塊，實際上一個團隊有很大的慣性，我們整個經營模式，原來微車這種經營模式慣性太大。畢竟只跟這個客戶群長期打交道，我們的管理人員對質量的認識，對客戶的認識，也都停留在這個程度。所以當我們進入另一個領域的時候，整個團隊要有所提升，包括我本身的內在能力的提升，這對現在海外業務也起到最大的關鍵作用。

 

記者：您覺得是不是只有這樣做團隊才有動力？

 

沈陽：對。

 

記者：之前寶駿提到目標20萬輛，有無完成的具體時間表？

 

沈陽：這是一種說法而已，就是有一個比較長遠一點的目標，但是不宜定死具體的任務。比如說三年、五年之后達到二十萬，甚至五十萬這樣。再者，產品本身的競爭力，基礎在不在？如果它的基礎在了，然后又符合市場的具體要求，目標才有可能實現。第三個就是你進入那個市場之后，你客戶怎么買你的車，如果持續的這種客戶一直在買，你才能擴大到市場。

 

記者：現階段的目標是不是兩萬輛？

 

沈陽：那是沒有推遲上市之前的說法，這也不是硬性指標。

 

記者：我認為您做寶駿最大的優勢是您的銷售渠道建得很完善，您有很大的用戶群體，這些微客用戶群體換車時可能向上一級傾斜，這可能就是寶駿630的機會。
沈陽：這個觀點機會不大。我們的五菱宏光很大程度可以這樣做，一進五菱店，宏光擺在那里，如果他想要升級的話，這個用戶群升級換代的產品最有可能就是宏光，以及宏光再往下的產品。但是你說寶駿，這個不是很大，因為產品完全換了，它的功能性就完全變了。

 

記者：我的意思可以利用龐大的用戶基數，慢慢向上一級換代，但可能對營銷來說是個考驗，怎么讓客戶購買你的上一級品牌？

 

沈陽：我們分析這只是很小的一部分。客戶純粹消費的買車，這只是我用戶群里很小的一部分，而且這一部分人如果想換代的話，他實際上通過五菱的使用已經掙了不少錢，因為像用了宏光那類的產品的人相對比較多錢，他可能需要換代更好一些的產品。

 

記者：微車銷售今年受到一些影響，您認為今年是不是最困難的時候？

 

沈陽：肯定不是最困難的。在前兩年高速增長之下，大家認為今年比較難，但是我認為不是最困難的。