福田汽車副總經理王美臣:不能把市場當成試驗場

 

“質量源于過程，質量源于體系。不能把市場當成試驗場。”這是福田汽車副總經理王美臣對福田汽車產品質量管理的要求。

 

在福田汽車，王美臣負責質量、采購和制造工程有形價值鏈三個環節的工作，這在國內商用車公司是很少見的。不過恰恰是這種多重身份，使他能夠把“以質量為核心的思想”貫穿于采購和制造工程業務之中，最大限度地發揮了質量管理的效能和作用。

 

                                     王美臣

 

王美臣認為：福田汽車質量管理發展大致經歷了三個階段：2000年之前為第一階段。這一階段，福田汽車從事單一的輕卡制造業務，以利用社會資源組裝為主，研發能力、制造工程能力和質量管理能力相對比較弱。2000~2004年為第二階段，這一階段，通過資源重組，企業迅猛擴張，產品橫向快速擴展，從單一輕卡業務擴展為商用車全系列產品，建立了奧鈴、歐馬可、歐曼、歐V、薩普、傳奇、風景等品牌。

 

企業的快速膨脹，也給企業的質量管理帶來了前所未有的壓力，產品品質一度成為企業發展的瓶頸，就是在這樣一種形勢下，2004年，王美臣從人力資源部到了質量管理部，帶領質量團隊，開始了質量管理的創新之路。2005年至今為第三階段，在這一階段，隨著產品縱向的升級換代，不斷完善了質量管理體制，更重要是在公司范圍內樹立了一種良好的質量文化，建立了系統的質量保證體系，確立了質量部門在福田汽車的核心地位。

 

隨著“技術創造價值，質量贏得市場”精益經營戰略的實施，福田汽車認識到，產品質量有著自己產生、形成和實現的過程，產品質量在產品規劃和設計開發過程中產生；在制造工程開發驗證和商品制造過程中形成；而在產品銷售服務和用戶使用過程中實現。循著產品質量產生、形成和實現的規律，不難看出，質量體系建設包括兩方面的內容：一是產品創造質量體系的建設；一是產品制造質量體系的建設。產品制造質量體系能力的建設，維系了企業現實的競爭能力；產品創造質量體系能力的建設，奠定了企業未來發展的實力。王美臣說：福田汽車十二年的質量創新之路，都在圍繞這兩個體系能力的建設開展。

 

從產品創造環節把好質量關

 

產品質量首先在設計開發過程中產生。“一款新產品的開發大致經歷了三個階段，一是產品規劃和設計開發階段；二是制造工程開發和工藝驗證階段；三是質量培育和制造系統驗證階段。在目前的資源條件下，我們的產品開發和制造工程開發與國際先進水平相比還存著一定的差距，在這樣一種條件下，新產品的質量培育就顯得尤為重要。”王美臣說。

 

福田汽車產品創造質量體系能力的建設，從新產品實物質量培育做起，首先建立起新產品實物質量控制、驗證評價和問題改進體系；然后推進到節點和交付物質量控制評價確認體系；繼而推進到新產品可靠性目標分解、預防控制體系，最終建立起產品創造的質量體系能力。

 

王美臣介紹，在系統分析和總結經驗的基礎上，福田汽車建立了新產品從沖壓件到白車身、油漆車身、重要采購零部件及整車實物質量控制規范，建立了整車靜態/動態評審、專項性能試驗、小型車隊試驗、早期可靠性試驗驗證評價規范，通過零部件和整車實物質量評審、驗證和評價，最大限度地發現和暴露了新產品開發過程中存在的問題，通過快速響應的質量改進，有效地保證了新產品的按期投放，目前福田汽車發現新產品問題、快速響應和改進問題的能力已經形成。

 

在新產品實物質量控制的基礎上，福田汽車逐步推進了節點和交付物評價體系，到目前為止建立了A圖質量確認、工程簽發質量確認、生產簽發質量確認三個節點的確認工作。王美臣認為，目前在節點和交付物質量控制評價確認體系建設方面，福田汽車盡管做了大量工作，但受組織和資源體系的限制，離形成一個完整有效的系統，還需做大量艱苦細致的工作。

 

“新產品可靠性目標分解、預防控制體系的建立是從新產品的質量目標計劃和新產品可靠性目標的分解和落地開始的。”王美臣告訴記者，從2007年開始，福田汽車首先建立了新產品的質量目標計劃體制，在目標計劃框架的基礎上，建立了新產品的可靠性目標分解體系，從整車可靠性目標先分解到系統，然后從系統再分解到零部件。通過控制零部件的可靠性，最終達到整車可靠性受控的目的。

 

從采購和制造工程兩個環節  提高產品質量

 

王美臣說：“汽車零部件供應商是汽車產業的主體，外協配套件在整車的成本比例中占有70%~80%的份額，同樣，由零部件引起的市場故障率也同樣占整車故障率的80%以上。在汽車企業之間的競爭中，零部件供應鏈之間的競爭是其最主要的內容之一。要從采購環節抓好零部件的質量建設。”

 

福田汽車加大對零部件開發過程的質量扶持力度，鼓勵、支持和保護供應商的前期開發投入，確保零部件質量開發一步到位，杜絕開發試制過程和整車投產過程零部件狀態不一致的問題，全面提升供應鏈的自主研發能力，搭建起和整車廠同步開發的平臺，以適應福田公司產品開發過程質量體系升級的需要。

 

同時，福田汽車將近幾年在公司實行的精益生產制造系統的理念全方位移植到供應鏈系統中，加大供應商質量體系評審的力度，保證體系評審的有效性，在動態滾動管理的基礎上，逐步淘汰質量體系不符合要求的供應商，推動供應鏈質量體系的全面升級。

 

制造工程開發能力是企業的核心競爭力。制造工程開發的結果是開發出確保批量產品制造質量一致性和低成本的制造系統。據了解，在國內的商用車企業中，推行制造工程開發系統的企業還很少。王美臣告訴記者，福田汽車這幾年在這方面做了大膽的嘗試和實踐，在整車先行工藝、車身工藝、車輛工藝等方面全方位開展了新產品的制造工程開發。一方面招聘國內外的專家和人才，一方面通過與國外先進公司的技術合作，穩步地提高自身的制造工程開發能力。

 

加快制造質量體系的建設

 

王美臣告訴記者，福田汽車對制造質量體系的建設，首先是從市場抱怨問題的解決著手的。2003年，福田汽車質量處于低谷，市場對質量問題抱怨不斷增多。王美臣說：“質量問題既給用戶帶來了損失，也影響了企業聲譽，是首先要解決的問題。”從2003年開始，福田引進8D質量改進管理方法，建立8D質量改進管理體制，將市場反饋信息整理成冊交由生產部門改進，迅速遏制住了產品質量下滑的趨勢。經過近4年的不斷完善和創新，8D質量改進管理形成了一套完整的體系，為產品質量的提高起到了巨大的推動作用。從2005年至今，產品質量平均每年提升幅度超過20%。歐曼重卡2005年出現嚴重質量問題，經過質量改進后逐漸得到用戶認可，價格比同檔次重卡高，還很受用戶歡迎，而且歐曼重卡也得到了部隊的認可。8D質量改進管理是福田汽車在商品制造方面成功搭建的第一個體系。

 

商品制造質量目標管理評價體系是福田汽車在商品制造方面成功搭建的第二個體系。福田汽車策劃建立了商品制造質量目標評價體系，同時以質量激勵管理政策和品牌質量經理管理體制做配合。這個體系實現了質量結果有人負責、質量好壞有獎懲、質量雷區不能越的目標。經過幾年的實踐，這一體系在運行中不斷完善和發展，逐步形成了一套科學、完整、有效，與國際接軌的質量指標管理評價體系。

 

為了加強對生產過程的質量管理，福田汽車正在推行精益制造質量控制系統的建設。在生產制造的每一個環節，將粗放式管理轉變為精細化制約式管理，在操作工位、質檢工位、物流工位、設備維修管理工位、整車評價工位等環節建立起標準化的操作系統。在產品制造過程中，強調不接收缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷的“三不”原則。王美臣告訴記者，在整個制造質量控制系統中，建立以下5個方面的業務模塊：一是產品特性識別和傳遞系統；二是產品質量標準體系；三是從過程到整車全過程的質量檢驗控制；四是質量響應與質量改進體系；五是零部件和整車質量評價體系。該系統最先在歐馬可工廠試驗并取得成功。經過幾年來不斷努力，所有整車廠推行并建立了精益制造質量控制體系，對制造質量的持續提高起到了明顯推動作用，制造質量每年平均提升幅度在30%以上。精益制造質量控制系統是福田汽車在商品制造方面成功建立的第三個體系。

 

在建立精益制造質量控制體系后，如何維持體系的持續高效運轉就現實地擺在福田質量管理人員的面前。為了解決這個矛盾，他們又策劃建立了商品制造質量監督評價體系，內容包括標桿技術引進，Audit評審標準與實物監督，過程監督，資源監督，專項監督和體系評價，并把體系評價形成了系統的規范。商品制造質量監督評價體系是福田汽車在商品制造方面成功建立的第四個體系。

 

王美臣與他的管理團隊近幾年對福田質量工作所做的努力為福田的快速發展奠定了基礎，也為福田產品贏得了市場。他說：“質量部門最大的挑戰是能否為2015年公司成為世界級的企業奠定基礎。”