堅持不走合資路—專訪斯堪尼亞（中國）總經理何墨池

 

    雖然斯堪尼亞在中國的銷量很小，甚至可以說微不足道，但是就斯堪尼亞集團的全球表現來看，其有許多地方值得稱道。如從1891年成立以來，斯堪尼亞能夠保持70年盈利的狀態。又如銷量不是最大，盈利水平卻是最好。相信這些能夠給時下的中國商用車企業一些啟示。 

 

　　2008年第三季度，斯堪尼亞集團的利潤同比上升了3.6%，達到18.2億克朗（相當于21.28億元人民幣），營業收入同比增長了2.6%，達到204.3億克朗。

 

    即使金融危機波及全球，斯堪尼亞第三季度的利潤也沒有受到多大影響。支撐斯堪尼亞如此高盈利水平的到底是什么？換言之，斯堪尼亞的核心競爭力是什么？圍繞這個問題，斯堪尼亞銷售（中國）有限公司總經理何墨池作出了他的回答，從中《商用汽車新聞》記者也了解到斯堪尼亞在中國的發展策略。

 

斯堪尼亞的核心競爭力

 

    何墨池認為斯堪尼亞的核心競爭力在于4個方面。

 

    第一是模塊化。斯堪尼亞卡、客車產品的許多零部件是通用的，這有3個方面好處：首先，優化了斯堪尼亞產品系列的主要零部件，相對常規產品來說，極大地延長了這些組件的壽命周期；第二，簡化了備件管理，有助于提高服務質量；第三，為研發提供了便利。

 

    其次是專業。“斯堪尼亞只做重型卡車、大型客車。我們不做上裝，只生產底盤。商用車領域的競爭將越來越激烈，這就對企業的專業化程度提出了更高的要求。什么都想做，什么都將會做不好。”何墨池認為。

 

    三是提升效率；第四是依靠服務。何墨池坦言，經濟形勢不好的時候，斯堪尼亞的利潤率也會跟著下降，但是即使利潤率下降，也仍高于行業平均水平，原因就在于依靠服務的利潤。他進一步解釋說，現有的車輛保有量決定了車主還要繼續保養車輛，這就產生了利潤。“我們稱之為吸收率，當銷售為零的時候，如果服務做得足夠好的話，服務的收入可以覆蓋我們所有的成本，這時吸收率能達到100%。”何墨池解釋道：“國內企業則不太重視售后服務收入，在他們看來，服務不是主要的利潤增長點。”

 

迥異的策略

 

    在中國市場上，斯堪尼亞也堅持采用這些經驗。在其他跨國品牌大舉進入中國市場時（如戴姆勒、沃爾沃紛紛在華建立合資企業；戴-克（中國）投資有限公司2001年成立），惟有斯堪尼亞在2007年3月才由代表處升級為擁有法人權限的銷售（中國）有限公司。

 

    對于是否慢了一步的說法，何墨池并不認同，在他看來，“這是媒體誤讀了”。戴姆勒、沃爾沃在華成立的多是投資公司和合資企業。投資公司主要考慮貨物供應，是通過進口還是在國內生產，這不能解決銷售和售后服務問題。斯堪尼亞認為，先從銷售和售后服務出發，然后再考慮怎么供應產品，是進口合理還是在國內生產合理。“畢竟目前進口車的關稅才6%，最重要的是建立渠道和網絡。從這個角度看，我認為斯堪尼亞站在前面，先建立自己的網絡和系統，控制銷售、零部件供應、售后服務。除了豐田以外，目前我們是惟一一家得到進口權的獨資銷售公司。”

 

    另一方面，策略的選擇也決定了斯堪尼亞在中國市場的表現。與其他跨國品牌不同，斯堪尼亞堅持不走合資的道路，哪怕面臨著可以迅速進入當地市場、擴大銷售的誘惑。“我們從來沒有做過合資，也不去收購別的公司，在全球都是如此。我們就把精力放在發展自己品牌上，這能讓我們更專注。”

 

    在客車上，斯堪尼亞堅持采用商務合作的方式，只提供底盤，卡車也同樣如此。據了解，斯堪尼亞已經跟中聯重工開始了合作，“我們提供底盤，中聯重工提供上裝，在近日上海舉行的寶馬展上，我們的底盤和中聯的上裝相結合的車輛已經參展。”何墨池說。

 

記者手記

 

斯堪尼亞值得中國企業借鑒之處 

 

    1.專業化：“不同于國內有的企業什么都想做。包括上裝也想做，斯堪尼亞堅持，我的強項就是底盤，而別的企業的強項是上裝，我不會去做上裝，而是跟上裝品質最高的公司合作。”

 

    2.耐心等待、協同作戰：“中國是比較小的市場，進口車一年也就9000輛的銷量。因此，斯堪尼亞與其他跨國品牌的首要任務不是互相競爭，而是共同培育這個市場。現在我要做的事情就是通過耐心的宣傳、溝通交流，等待中國客戶成熟。”

 

    3.注重服務：何墨池在采訪中強調了斯堪尼亞提供的是一攬子服務——這種服務不僅僅是簡單的維修和配件供應，還包括保養協議、服務合約、車隊管理、金融服務等。