上汽+依維柯+紅巖承受煎熬 上汽商用車迷途

 

　  南汽躍進、上海匯眾、上柴、重慶紅巖、申沃，加上原有的上汽通用五菱，上汽經過不間斷的整合，似乎已在商用車領域完成了一個漂亮的布局。“上汽+依維柯+紅巖”的三贏合作曾經令業內人士寄予厚望。但由于今年下半年以來市場形勢的急轉直下，使處于整合期的上汽依維柯紅巖(以下簡稱上汽依維柯紅巖)正承受著煎熬。

 

　　在人們看來，以前依靠乘用車“單腿走路”的上汽對于自己的商用車夢想已是唾手可得。但真正的艱難剛剛開始。

 

紅巖危機

 

　　11月中旬的一天，窗外的冷風呼呼地吹著。張家口紅巖斯太爾汽車銷售有限公司經理孟化力坐在辦公桌前，悠閑地瀏覽著網頁。但他的心情非常糟，作為紅巖卡車的銷售商，這個月他們的銷量目前為零，連來看車、問價格的人都比以前少了很多。而且他發現，廠家分區市場來跟他們聯絡的人也變了。

 

　　同樣的場景也發生在陜西西安，富成汽貿總經理李海波也正在擔憂銷量的急劇減少，他現在只能硬扛著，等待市場轉機的到來。

 

　　經銷商那里“感冒”，廠家當然也會“打噴嚏”。的確，今年實施國3以來，重卡市場一直不景氣，加上現在正是淡季，使得國內各個重卡生產企業的日子都一下子從上半年市場火爆的天堂跌入了冰窟。

 

　　“由于訂單很少，上個月只有幾百臺吧，我們已半月沒正式上班了，每周只象征性地上一天，生產線上的工人也基本在放假。沒有銷量，我們只能等著發生活費。”上汽依維柯紅巖的一位銷售人員說。

 

　　事實上，上汽依維柯紅巖重卡的市場份額一直處于下滑趨勢，銷量增幅也沒有了先前的勢頭，今年7月份的銷量甚至突然下滑了九成。

 

    但這可并不全是市場的罪過。

 

　　根據此前知情人士的披露，上汽依維柯紅巖在內部組織、管理、產品和營銷上的問題早已存在，近來銷售人員的流失和變動很大。先是原負責銷售的副總經理改為負責采購，銷售總經理也不再負責銷售而另有安排。

 

　　不僅如此，據悉，目前合資前銷售公司的三個負責人現在全部離職，駐外的分銷中心主任也走了一半，有一些紅巖的大區經理甚至改行做了經銷商。留下的人每天惶惶度日，哪有心思賣車，只等著被開掉。

 

　　“合資公司可能走到盡頭了”。一位離職的上汽依維柯紅巖員工對記者悲觀地表示，導致這種現象的原因是，合資三方彼此的不信任導致紅巖人員的流失，而且上汽派駐的人與紅巖的人在收入上的差別也造成了更大的矛盾。

 

　　1+1要想等于一個整體的“1”沒那么容易，而現在“1+1+1”要等于“1”似乎更為艱難。

 

　　記得上汽依維柯紅巖成立不久，一位上汽依維柯派出的談判組成員曾經表示：“對于上汽依維柯紅巖這個合資項目來說，最有價值的其實就是紅巖的人。菲亞特集團與上汽集團這兩大公司合作，資金肯定是不缺的，依維柯又擁有很好的技術優勢，這個企業的核心其實就是紅巖的員工。”

 

　　如今，言猶在耳，但在紅巖人現在聽來，只有苦笑。

 

　　對此，負責上汽商用車板塊的上海汽車集團股份有限公司副總裁肖國普的解釋是，上汽對紅巖采取的分配制度是人人平等的，例如從上汽過去的人、依維柯的人在紅巖拿的工資跟紅巖的員工是一樣的。不過在這個基礎上，上汽對其駐外人員有一定的津貼。這一點在合資談判的時候就寫到合同中去了。但要漲工資必須要發展，只有在發展的基礎上才能漲工資，不能一改革體制就漲工資。

 

　　當然，在肖國普的計劃中，上汽依維柯紅巖要想在一夜之間就完全融合也不現實，在過程中有點差異也是正常的。“因為我們上汽經常做整合工作，見得多了，要想跟上汽原來的完全一樣也是不可能的，這就像老紅軍與八路軍，待遇也是不一樣的。”

 

上汽五菱的故事

 

　　“這是上汽的老毛病了。”知情人士透露，2001年，在上汽五菱合資之初，上汽也派出了不少管理人員包括一位總經理坐鎮五菱，開始進行整合。

 

　　據一位曾經在五菱研發部門工作后來離開的人士回憶，同現在的紅巖一樣，五菱的人在那時也走了很多，原因是上汽將原來五菱的一、二級經理換掉了不少，主要就是像采購、銷售、財務等關鍵崗位。結果就開始人心不穩，人人自危，特別是一級經理、二級經理更為擔心。而他本人原來在五菱做二級經理，但整合后把他換到了一個完全不熟悉的崗位，那種陌生的感覺讓他“心里很不舒服”，于是不久后離開了五菱。

 

　　后來通用入股時，經通用汽車中國公司董事長兼總裁墨斐一再提議，上汽集團邀請合作方柳州五菱的廠長沈陽，作為上汽集團派出的董事兼總經理回歸操盤上汽通用五菱。到任后沈陽重新進行了人事調整，上汽通用五菱很快走出困境，并在短短幾年間就將微車坐到了老大的位置。

 

　　歷史真的是驚人地相似。上汽會在紅巖整合中重蹈最初五菱的覆轍嗎?對這一點，肖國普強調：“我們會將成功整合五菱的經驗用在重慶，而在整合五菱過程中發現的問題不會再在紅巖身上重演。”

 

乘用車老大的商用車整合難題

 

　　商用車領域的中外合資，此前鮮有成功的案例，其中一方手握先進的技術，另一方手握中國本土市場制勝的秘訣;一方恐產品定價過低砸了牌子，另一方怕價格過高沒有市場。往往相持不下而最終分手。這其中，還有一個關鍵就是中西文化融合的艱難。

 

　　上汽通過在乘用車領域與跨國企業的合資以及走出國門，積累了很多的經驗，應該說與外資的文化融合不成問題，但在商用車領域尤其在卡車方面與外資的融合還需積累經驗。不過，幸運的是，這次上汽碰上了依維柯這個在中國深耕十多年的“中國通”。

 

　　執掌依維柯中國帥印的偏偏又是一個說一口流利的普通話，抽中華牌香煙，用一條印著“如意”圖案的紅手帕的“中國通”——萬如意，他非常注重依維柯在中國實現本土化。并聲稱“不做美國的肯德基，要做中國的肯德基，依據中國的文化和口味改良過的本土化的肯德基。”而且，依維柯對中國市場的了解要早于很多跨國公司。因此才有了上汽依維柯聯合受讓紅巖股份，成立合資公司的可能。其中令人耳目一新的是上汽依維柯紅巖成立后實施雙品牌戰略，即保留紅巖品牌，并輸入依維柯的重卡技術，這被業界稱為合資企業中的一大創舉。

 

　　正因如此，人們才對上汽依維柯紅巖的前景非常看好。

 

　　這一次，也許仍是三方企業文化的融合暫時出了問題。上汽依維柯和紅巖的融合應該是最大的障礙。

 

　　對于上汽依維柯紅巖內部目前的調整，有經銷商表示，現在紅巖的內部整合需要一個過程，而合資以后不一定是很好的，也并不能把所有問題都解決，問題是上汽的文化、紅巖的文化都處在一個沖突的過程中。

 

　　在去年7月上汽依維柯紅巖主辦的“首屆中國商用車發展高峰論壇”上，上汽依維柯紅巖總經理陽樹毅曾經表示，新公司是多元文化的集合，所以文化融入、整合和提升，是合作成功的關鍵。

 

　　看來，合資后文化的融合是陽樹毅這位上汽派出的總經理首先要考慮的問題，事實上在本刊去年所做的封面故事《挑戰魔咒》一文中，對于陽樹毅到上汽依維柯紅巖任職也列出過他的優勢，懂技術、做過經營和管理，而且與外方溝通沒有障礙，重要的是，他的個人魅力使他能融入重慶紅巖的企業文化。不過，客觀而言，他所欠缺的，也許同整個上汽一樣，就是駕馭商用車企業的成熟經驗。

 

　　后來的事實證明，陽樹毅也很明白自己的使命，在做流程改造和技術改造的同時，他也把大量時間用在了文化的融合上。比如定期對上汽依維柯紅巖的中層干部進行培訓，并召集職工在一起交流對企業文化的認識等。

 

　　陽樹毅曾表示，“紅巖是一個老國企，幾十年下來，本身有很多繼承下來的優點，也有一些傳統，這不能講是缺點。要融入這其中才能再談后面的整合和提升，不能融入就無法影響它，何談整合?”

 

　　其實，作為一個老國企，紅巖自身也遺留下來不少問題需要改進，例如有經銷商曾表示，以前紅巖的產品曾經出了點質量問題，他們去找紅巖的大區負責人，但發現他們在打麻將，并說等打完了再說事。

 

　　曾經有一家民營汽車企業總裁，憑著戰略把握能力、資源運籌能力以及靈活的經營機制取得了市場上的成功。為了進一步擴大企業規模，提升企業的市場競爭力，該民營企業并購了幾家小型國有汽車企業，實現了資產和人員的重組。雖然重組之后生產規模擴大了，但是企業的運作效率卻極其低下，原因就在于企業并購后，沒有及時梳理和明確企業成功的關鍵動因和核心文化，最終使國有企業的管理模式和文化同化了該企業，導致出現了很多意想不到的后遺癥。

 

　　看來，并購之后的合資企業文化的融合是整合能否成功的關鍵。

 

　　上汽也許有自己的打算，人員的調整本就是其整合的題中應有之義。也許，所謂文化的整合，實質就是對人的整合。不巧的是，剛好趕上今年的金融危機和市場的寒流，上汽依維柯紅巖的危機才開始顯現。

 

　　不過，這在肖國普看來，一切都屬于正常。他表示，目前上汽商用車正在做調整，主要是做流程的改造和技術上的調整。“我認為上汽依維柯紅巖在文化上的整合很順利，目前思想上沒有什么大的沖突，比較融合，但需要一個過程，所以給它一點時間，讓他們把很多過去沒有調整好的東西調整好以后就會健康發展。現在出現的問題是受大環境的影響，也是很正常的。以后各方面的流程還會做新的調整。”

 

　　對此，業內分析人士指出，上汽依維柯紅巖應通過文化的融合使大家得到尊重，通過利益的調配得到滿足，通過企業發展使大家看到希望，這是整合的關鍵所在。

 

產品同質化糾纏

 

　　“我們的產品同紅巖的基本上是重合的，以后雙方怎么定位這個問題比較麻煩，我也不好明確回答，現在公司都在找定位。”日前上海匯眾研發部門的一位人士告訴記者。

 

　　該人士表示，他們甚至還在一起討論過商用車企業實現并網銷售和售后服務一體化，但都沒有任何結論。

 

　　盡管上汽已經將上海匯眾、重慶紅巖收歸門下一年有余，但這樣的困惑仍然存在于上汽商用車的各個企業甚至上汽高層。

 

　　而麻煩似乎還不止于此，在2007年12月26日，上南合并簽署全面合作協議之后，上汽集團把又一塊商用車的“寶石”收入囊中。這也意味著南京依維柯的重卡主打產品“凌野”加盟上汽商用車，從而使上汽擁有了“紅巖”、“匯眾”和“凌野”三個重卡品牌。

 

　　這樣，上汽商用車旗下就形成了多個品牌并存，躍進、上海匯眾、上汽依維柯紅巖都有重卡產品，甚至掛依維柯標的重卡也與這三個品牌的重卡重疊，如果規劃不好，上汽商用車在重卡細分市場，內部就會先打起架。

 

　　“好吞不好咽”成為上汽商用車對旗下企業產品線規劃難題的最好寫照。

 

　　據上海匯眾人士之前的介紹，作為上汽在重卡領域的自主品牌，匯眾將得到上汽更多支持，而南京依維柯相關人士則透露凌野重卡仍會生產，而且也將借鑒依維柯技術。而眾所周知的事實，上汽正投入大手筆在重慶建新的基地，紅巖重卡得到的支持毋庸置疑。

 

　　上汽曾為其在商用車領域規劃了5年投資2.1億元研發資本的藍圖，但由于重卡市場受國家政策和經濟形勢影響較大，市場一旦不好，其投入也許會大打折扣，即使可以投入，投給誰?各分多少?在沒有明晰的規劃之前，也是個頗費思量的問題。

 

　　由此，上汽商用車邁出的步伐似乎就集中在各個企業的產品規劃問題。但據消息人士稱，“商用車市場和乘用車有著本質區別，上汽還不是很熟悉。在商用車領域的經驗仍然太少,上汽在商用車發展規劃方面很謹慎。”

 

　　針對此，肖國普向記者表示，“對于匯眾、紅巖和南京依維柯的產品線的規劃，我們的原則是不讓它們重復，但具體如何定位現在還在調整過程中。”

 

　　在今年市場形勢不好的情況下也許正是上汽商用車進行整合的好時機，但商用車方面的運作管理人才和體系的短缺正成為上汽商用車發展的瓶頸。

 

　　今年11月初，中國汽車工業咨詢委員會委員陳光祖先生來到位于重慶北部新區的上汽依維柯紅巖新基地參觀，這個新基地整車項目占地680畝，年產重型汽車4萬輛;發動機項目占地約300畝，年生產發動機10萬臺，這兩個項目總投資達到47億元，不久后即可竣工投產，前雙橋的老基地將被打造成關鍵零部件生產基地。

 

　　在陳光祖看來，上汽在重慶下了這么大的血本，是要重點支持上汽依維柯紅巖的發展。他認為匯眾的重卡做了這么多年都沒做起來，上汽可能不會把重點投向匯眾，這次投巨資打造上汽依維柯紅巖，已沒有第二條路可走了。而就躍進來說，將以輕卡和中卡為主打產品。

 

　　盡管上汽已經將三家卡車企業、申沃客車攬入旗下，覆蓋了重卡、中卡、輕卡和客車的全系列，已經有了一個良好的布局，但是，如果出去五菱的微卡不算，上汽商用車板塊仍然還很弱小，產量約占全國商用車的二十分之一。面對一汽、東風、重汽、福田這樣的競爭對手，上汽商用車的產能規劃過低問題也比較突出。在建的紅巖重卡生產基地的年產量僅有4萬輛，而06年中國重汽的年銷量就達到了6萬輛，從長遠來看，這種產能上的差距難免對上汽的市場競爭力形成制約。

 

　　此外，對于并購后的深層次整合的動蕩以及對旗下子公司整個產品線規劃能力的薄弱正使上汽商用車徘徊于十字路口。