“三劍合壁” 東風康明斯以大質量鑄就大品牌

 

    如何持續提升工作質量，是管理學界研究多年的課題。隨著企業經營活動逐漸豐富，質量的定義也發生了變化，按照美國質量管理大師克勞士比的定義：質量就是廠商滿足用戶需求的程度。也就是說，現代管理理論，要求把質量與用戶滿意度直接相連。

 

 

    對于長期從事工業制造的企業來說，這一管理理論挑戰了他們的傳統思維：質量好壞的確定權從專家和質量監督員轉移到了客戶。人們不禁會問：客戶擁有判斷質量高低的專業知識嗎？客戶滿意是否是一個“虛幻”的概念？然而，在制造、營銷等產業鏈條越來越整合的今天，誰先認識到用戶在質量體系中的重要性，誰就能從更高層面去建立自己的質量體系，成就更大的競爭優勢。

 

大質量鑄就大品牌

 

    談起對質量的理解，東風康明斯發動機公司質量部經理韓玉弟用一句話概括：“質量不是廠商自己來定義，而是用戶和市場所決定的。”正是這種基于用戶和市場的認知，成就了東風康明斯完善的質量管理體系，而這，也是東風康明斯“大質量”概念核心精髓之所在。

 

 

    經理韓玉弟介紹道，在企業運營的方方面面，東風康明斯始終堅持以大質量為宗旨。所謂大質量，不僅僅包括產品品質在內的硬性質量，還包括企業在生產、管理、營銷、服務等各個環節所體現出來的軟性質量，甚至是跟用戶接觸的每個節點中，所傳達出來的一種專業水準，一種以質量規范自我的強烈意識。

 

    比如，從市場調研和產品設計開始，東風康明斯就非常注重研發質量，開發出環保節能、質量穩定的產品；在生產制造過程中，以現代化的生產手段，結合科學的質量管理方法，力求發動機產品的“零故障”；在管理上，實行計劃、目標、質量等成本管理，降低產品成本，給用戶性價比高的產品；在售后服務上，搭建健全的服務網絡，配備高素質的服務人才，持續改進和提升東風康明斯的服務質量。

 

    由此可見，東風康明斯的“大質量”涵蓋了市場調研、產品設計上的“研發質量”，產品制造過程的“硬件質量”，滿足消費者服務需求的“服務質量”，三劍合壁，鑄就了東風康明斯大品牌。

 

硬性質量，優先改進用戶端問題

 

    為了保證發動機產品的硬性質量，東風康明斯采取了諸多措施。比如設立了專門的PIC（產品改進執行委員會）和PQC（產品質量決策委員會），規范管理東風康明斯的質量改進活動，運用流程的力量，快速清除改進中的障礙。同時，還引進了美國康明斯卓有成效的七步工作法，將生產制造過程中出現的質量問題，運用科學的技術手段和管理方法，化繁為簡、抓住問題核心再解決，從而節省時間，提升客戶滿意度。

 

    此外，東風康明斯還從三個方面加大質量管理的執行力度，首先是完善質量管理體系，從流程上保證質量體系有效運行；其次，在制造過程中，采用防錯技術和統計過程控制，開展防錯活動，快速改進制造過程中的問題，提升加工能力；三是充分運用質量信息管理系統，通過系統來縮短人交換信息的流程和時間，并跟蹤問題至解決。

 

    不管是流程也好，制度也好，這些做法的共同點是：總是優先考慮改進反映于用戶端的質量問題。以用戶和市場需求為風向標，做到提前預防，提前解決，而這正是提升用戶對產品質量滿意度的基石。

 

軟性質量，四兩撥千斤

 

    德國西門子公司前總裁彼得．馮．西門子解釋為什么“德國制造”質量可靠時說：“這靠的是工作態度，是對每一個細節的重視。每一個企業員工都應該承擔生產一流質量的產品的義務、提供良好的售后服務的義務”。這里的售后服務、工作態度、質量意識，正是東風康明斯所倡導的軟性質量。軟性質量雖然柔軟無形，卻能四兩撥千斤。

 

    在電控發動機導入市場初期，為了幫助用戶更好地適應電控發動機，東風康明斯專門啟動了“早期關懷行動”。由公司管理層、產品研發、產品應用、服務等多方人員組成早期關懷團隊，資源優先供應，全方位地快速深入響應用戶的需求，這無疑進一步提升了用戶對東風康明斯的質量滿意度。

 

    此外，讓質量停留在每個員工的心中，營造每個細節都能考慮質量的企業文化也是東風康明斯提升軟性質量水平的要則。在東風康明斯，任何忽視質量的行為，任何模棱兩可、不符合客戶要求企圖蒙混過關的行為，都讓每個員工引以為恥。

 

    目前東風康明斯發動機在國內市場的保有量已經超過一百二十萬臺，在業內它的名字一直是和高可靠性、值得信賴的字眼緊緊相連的。質量的本質告訴我們，用戶作為產品的直接使用者，是廠商質量水平的唯一裁判，用戶與市場的高度認可，正是東風康明斯的“大質量體系”成功之道的明證。